Gilber Kask: Eesmärgistada ja loobuda juhirollist, et olla hea juht

FavoriteLoadingLisa lugemisnimekirja

Tehes suvalisi asju suvalisel ajal, ei jõua me kuigi kaugele. Eesmärgistamine on üks elu omaette filosoofiaid. Täpselt nii on see olnud minu jaoks ka juhtimises.

Ilma eesmärgita juht on juba eos läbikukkumisele määratud. Kuid sama hästi võib olla seda ka inimene, kes liiga sageli oma eesmärgist kõrvale kaldub ega seda järgi. Juhtida on võimalik lähtuvalt eesmärgist mitmel moel. Võite soovida organisatsiooni ühtsust tugevdada, organisatsiooni produktiivsust parandada, rahalist kasu tõsta või enese kuulsust ja kontaktide arvu kasvatada. Loomulikult on enamjaolt ühele eesmärgile orienteerudes kasu märksa laiem ja paranevad ka teised väiksemad eesmärgid. Kuid siiski, vastavalt enese soovidele, peame me eesmärgistama oma tegevused ja leidma plaani, kuidas nendeni jõuda.

Sageli tähendab ühe eesmärgi saavutamine mitmest teisest, juhile vajalikust ja kasulikust asjast loobumist. Tihti tagab just konkreetsema ja kitsama eesmärgi seadmine aga meile edu. On oluline, et juht ei kalduks kõrvale oma algsest eesmärgist ega hakkaks püüdma saavutada liigselt suurt tulemust, mis ei olnud tema algne plaan. Väga suur protsent Eesti ettevõtetest ei oma tegevusplaani, enamusel noorteorganisatsioonide juhtidest ei ole konkreetset visiooni organisatsiooni edasiviimiseks. Väga paljud juhid tulistavad nö puusalt, arvestamata sellega, et hetkeks kindlalt kahe jalaga toetudes oleks lask palju täpsem. Näiteks, kui Eesti Arstiteadusüliõpilaste Seltsi eesmärgiks oli riiklikul tasandil seaduse muutmine, et arstitudengid saaksid töötada abiarstidena, siis oli see minul kui organisatsiooni presidendil ainuke suur eesmärk. Mitmel korral oli tahtmine selle eesmärgi saavutamine „pausile“ panna ja enam ka teiste huvitavate ja nii organisatsioonile kui ka minule kasulike asjadega tegeleda. Antud eesmärgi saavutamine ei loonud mulle erilisi lisakontakte, ei toonud organisatsioonile raha sisse, pigem vastupidi, raha läks välja ja nii mõnegi olulise isikuga on suhted hoopis midagi muud kui head. Kuid lõpptulemus – seadusemuudatus – see oli kõige olulisem, nii Eesti riigile, meie organisatsioonile kui ka mulle kui juhile. Ei tohi läbi mõtlemata oma usku ja kurssi muuta. Kui oleksime teinud iseendas kompromisse, kas oleksime jõudnud eesmärgini?

Teine väga oluline aspekt on see, et sageli arvatakse, et juhtimine on kõige kõrgemal trepiastmel asumine, dikteerimine ja delegeerimine. Olla juht on olla tegija, väljapaistev ja üldse väga kuulus ja äge. Väga sageli ei ole see nii. Juhina tuleb meil end pahatihti alla suruda. Peame andma enda paremad palad kolleegidele, loovutama neile huvitavamad tegevused enda organisatsioonis ja sageli õigel ajal andma õigused ja juhirolli näilikult hoopis kellelegi teisele, kes seda soovib ja kellest võib meie EESMÄRGI saavutamisel kasu olla. Ühesõnaga, sageli peame loobuma oma positsioonist ja jääma hoopis tagaplaanile, et võita.

Näiteks, umbes aasta aega tagasi käisin Tais rahvusvahelisel arstiüliõpilaste organisatsioone ühendava katusorganisatsiooni peaassambleel – „International Federation of medical students’ associations general assemblyl“. Seal korraldati koolitusi/treeninguid ja oli muidu väga hariv ja põnev. Ühe treeningu nimi oli „meeskonnatöö“. Seal moodustati 8-liikmelised võistkonnad. Enne treeningu lõppemist toimus võistlus, kus igal tiimil oli vaja ehitada etteantud materjalidest torn ja sinna tornile asetada raskus. Kelle raskus oli maapinnast kõrgeimal, oli võitnud. Selge oli see, et lihtsalt tuimalt midagi tehes me seda võistlust ei võidaks. Vaja oli jagada ülesandeid, et igaühte 8-liikmelises võistkonnas maksimaalselt ära kasutada. Kuid sellisel, rahvusvahelisel arstitudengite organisatsioonide assambleel on koos inimesed, kes tahavad iga hinna eest tõestada, et nad on juhid. Seda oli näha juba enne võistluse algust. Kuid meil ei olnud aega arutada, kes on parem juht, kes sobib paremini meie tiimi eest vedama ja ülesandeid jagama. Kohe-kohe käis ka stardipauk ja juba oligi kõikidel tiimidel segadus majas. Kuid meie meeskonnas surusin ma enda ego alla ja ütlesin valjult, et üks itaallane võiks olla meie tiimi juht. Korraks oli vaikus ja 3 sekundi pärast jagas tema juba ülesandeid ning saime asuda tööle. See, et keegi peale enda kedagi teist toetas, sai otsustavaks. Teistes tiimides valitses veel väga pikalt koomiline segadus. Me võitsime selle võistluse – täitsime oma eesmärgi. Ja vaatamata sellele, et itaallane oli ametlikult meie meeskonna juht ning läks ka auhinnale järgi, oli see kõik mulle kui juhile suurepärane kogemus ja tõestus, et alati ei pea sammuma konkreetselt diktaatori kingades, et olla juht.

Loomulikult on juhtimises väga palju olulisi aspekte ja antud kaks näidet ei pruugi olla sinu jaoks olulised. Kuid loodan, et sain natukenegi mõtlema panna.

Tuult tiibadesse!

Gilber Kask

Gilber Kask

Gilber Kask on Eesti Arstiteadusüliõpilaste Seltsi (EAÜS) liige ning 6. kursuse arstiüliõpilane. On olnud Tartu Ülikooli üliõpilasesinduse esimees, EAÜSi president, Eesti Üliõpilaskondade Liidu volinik, Tartu Ülikooli nõukogu liige, Tartu Ülikooli valitsuse liige ja Tartu Ülikooli Sõltumatu Vaidluskomisjoni liige. On käinud erialapraktikal 4 erinevas riigis. Olnud mitmekorde Eesti meister juunioride ja eliit klassis ning parim Eesti U23 klassi jalgrattaur, viimasega tegelenud kaks aastat ka Prantsusmaal.