Juhi raamatukogu: “Sõda talentide pärast“

FavoriteLoadingLisa lugemisnimekirja

Tööpuuduse kontekstis võib esialgu tekkida küsimus, miks üks juht peaks sellest teemast (eriti praegusel ajahetkel) huvituma. Samas on tööturust ülevaadet omavale inimesele selge, et tööpuudus ning tööjõupuudus on nähtused, mis võivad ka ühte jalga käia ning ei pruugi teineteist tingimata välistada. Ka praegusel ajahetkel on siinsamas Eestis puudu sadadest spetsialistidest, kes valdavad konkreetseid oskusi-teadmisi (näiteks IT-alal). Antud raamatu kontekstis räägime talendist, kui suurte võimetega, hea suhtumisega ambitsioonikast töötajast, laskumata liialt ühegi sektori iseärasustesse.

Kolm õppetundi raamatust:

1. Võta omaks talentidele keskenduv mõtteviis

Olulisim õppetund raamatus on vast see, kuidas aru saada ning kasutusele võtta uus mõtteviis ning lähenemine inimesele, kellele me palka (või tasu mõnes muus vormis vabatahtliku töö puhul) maksame. Vana mõtteviisi järgi vastutab inimeste juhtimise eest personaliosakond. Hea palga ja soodustustega saavutab kõike. Inimeste arendamine toimub läbi koolituste ning töötajate võrdne kohtlemine on väärtus omaette.

Kui liikuda aga traditsiooniliselt inimressursside juhtimise teaduselt talendijuhtimise juurde, tõstetakse seesama inimene organisatsiooni keskmesse ning igasuguse valehäbita hinnatakse tema talendikust. Selle paradigma järgi on organisatsiooni talendivaramu tugevdamise eest vastutavad kõik juhid.  Nendesamade juhtide roll on kujundada ettevõte, konkreetne töökoht ning strateegia külgetõmbavaks andekatele inimestele. Sealjuures tuleks endale aru anda, et värbamine on tegelikult turundusprotsess ja ei midagi muud. Selles kontekstis arendatakse talenti läbi väljakutsuva töö, juhendamise ning mentorluse. Oma inimesi toetatakse, kuid neisse investeerimisel peetakse eelkõige silmas nende tulemuslikkust. Kogu protsessi taga on sügav veendumus, et parem talent tagab parema tulemuse. Uurimustest selgub, et väga andekad töötajad on 50-130% tulemuslikumad kui keskmiselt andekad ja andetud töötajad. See on tugev argument talendile keskenduva mõtteviisi levitamiseks igas organisatsioonis.

Autorite sõnul peaks iga juht endalt küsima: kui tugev on minu meeskond? Kuidas ma saaksin seda tugevamaks muuta? Ja vastavalt tegutsema. Selleks soovitavad nad kindlasti kehtestada nn kullastandardid ehk mõõdikud, mille kaudu saab selgelt ning üheselt mõõta talendi tulemuslikkust positsioonil. See keeruline protsess on äärmiselt vajalik, et juhil ja töötajal oleks ühine arusaam, kuidas edu konkreetsel positsioonil mõõdetakse. Üks suurimaid ebaõnnestumiste põhjuseid professionaalses keskkonnas on ebaselged (või äärmuslikel juhtudel ka selgitamata) ootused. Hea uudis on, et seda olukorda saab väikese mõttetegevuse taustal lihtsalt muuta 🙂

2. Paku töötajale parimat väärtust

Raamatu autorid toovad välja mõiste TPV ehk töötajatele pakutav väärtus. “Miks peaks talendikas inimene tahtma siin töötada?” on põhimõtteline küsimus, millele peaks iga juht suutma igal ajahetkel vastata. Olgu vihjena ära toodud ka aspektid, millel on tugev põhjuslik seos rahuloluga: huvitav, pingetpakkuv töö; töö, mida teen kirega; võimalus karjääriredelil tõusta; ettevõtet juhitakse hästi; head suhted ülemusega; meeldiv ettevõtte kultuur & väärtused; tunnustus ja tasu isikliku panuse eest. Välja selgitada millises järjekorras iga töötaja neid väärtusi oluliseks peab ning kuidas nimekirja täiendada, jääb autorite poolseks koduseks ülesandeks igale juhile.

3. Põimi areng oma organisatsiooni sisse

Oluline on ka meeles pidada, et talent ilmub harva välja täielikult väljaarenenuna, seetõttu võiks juht oma kõrge potentsiaaliga töötajaid hinnates küsida, kas nende õpikõver on ikka piisavalt järsk?! Uuringu järgi jääb 80% tööalastest koolitustest tegelikult töö juures rakenduseta. Raamatus pakutakse häid praktilisi nõuandeid, kuidas juurutada organisatsioonis mentorlussüsteemi, mille alusel talente tunnustada ning kuidas pakkuda siirast ning asjakohast tagasisidet. Kel on nende protsesside juurutamise vastu tõsisem huvi, saab kindlasti asjalikke näpunäiteid ning inspiratsiooni.

Raamatu teine pool keskendub peaasjalikult sellele, kuidas eristada ning toetada oma töötajaid. Ka selles osas jätkavad autorid oma väga praktilist joont ning pakuvad välja, kuidas see protsess võiks välja näha. Laias laastus peaks juht oma töötajad jagama nende tulemuslikkuse e talendikuse järgi kategooriatesse. Kategooriad ei ole mitte eesmärk omaette, vaid nendele peaks baseeruma kogu organisatsiooni talendijuhtimisstrateegia (koos eelarvega). Eristamine toob kaasa töötajate tulemuste ning potentsiaali hindamise ning tagab neile edutamise, palgatõusu ning arenguvõimalused. See tähendab investeerimist neisse, kes määravad eeskujuga ära, mida tähendab suurepärane töösooritus, et neid alal hoida ja arendada. Nende, kes töötavad korralikult, kuid kelle edasiminek on ehk piiratud, toetamist ja arendamist, et nad annaks endast parima. Nende suhtes, kelle tulemused vaevalt rahuldavad, otsustavate sammude astumist, mis tähendab kas nende abistamist tulemuste parandamisel või nende kõrvaldamist olulistelt ametipostidelt. Iga indiviidi hinnatakse selles kontekstis tõhusalt ning tehakse selgeks tema tugevused, nõrkused ja arenguvajadused.

Raamatu autorid soovitavad suuri tulemusi oodata aasta joksul. Olen kindel, et paljude selle kokkuvõtte ja/või raamatu lugejate jaoks on aasta pikk aeg, kuid organisatsiooni pikaajalist arengut silmas pidades on see tegelikult siiski VAID aasta.

Kellele või mille jaoks soovitaksin

Soovitan raamatut eelkõige organisatsiooni tegev- või meeskonnajuhile, kes soovib suurendada  iseenda teadmisi talendijuhtimise alal ning seeläbi seada oma inimeste areng organisatsioonis esiplaanile. Liikmeskonnaga tegelevatele inimestele organisatsioonis võiks see olla aga ideaalseks öökapiraamatuks või valdkondlikuks püharaamatuks, mis rasketel (ning mitte nii rasketel) hetkedel inspiratsiooni ning häid õpetussõnu jagab. Heaks jõulukingiks oleks see ka mõnele veidi inimestekaugele juhile, kel oleks vaja omaks võtta talentidele keskenduv mõtteviis.

Talendijuhtimise olulisus on mittetulundussektoris seni küllaltki tähelepanuta jäänud ja ka see raamat on kirjutatud äriettevõtetele suunatult, mis aga ei tähenda, et see ei oleks ka teistes valdkondades oluline. Noorteorganisatsioonide eripära paraku on see, et liikmeskond vahetub kiiresti ning seetõttu tuleks erilist tähelepanu pöörata, mille või kelle peale kulutada organisatsiooni (üldjuhul) piiratud ressursid.

Hinne

Tubli 5! Minu tagasihoidliku arvamuse kohaselt on tegu talendijuhtimise teemaliste raamatute absoluutse koorekihiga.

Tsitaadid raamatust

Visa asutaja ning juht Dee Hock : “Esiteks võta värbamisel ja edutamisel arvesse ausameelsust, teiseks motivatsiooni, kolmandaks võimeid, neljandaks arusaamist, viiendaks teadmisi ja kõige lõpuks kogemusi. Ausa meeleta on motivatsioon ohtlik, motivatsioonita on võimed kasuta, võimeteta on arusaamine piiratud, arusaamiseta on teadmised mõttetud, teadmisteta on kogemused pimedad“

Osta või laenutada?

Võib nii üht, kui teistpidi. Väga üheselt ma selle raamatu osas öelda ei oskagi. Küll aga soovitan kindlasti varuda lugemise ajaks vahetusse lähedusse paber ja pliiats, sest mõtlemis- ja kirjutamisainest pakuvad autorid kindlasti. Teatavasti on asjade üleskirjutamises midagi maagilist – neil on kalduvus täide minna!

Liise Valma

Liise Valma

Viimased viis aastat olen olnud seotud rahvusvahelise tudengiorganisatsiooni AIESEC tegevustega, juhtides erinevatel hetkedel nii organisatsiooni Tallinna, kui ka Eesti üksust. Alates suvest 2011 loon ja arendan Noorte Ettevõtlikkuse Arendamise Võrgustikku, mis koondab noorte ettevõtlust ning ettevõtlikkust oluliseks pidavaid organisatsioone erinevatest sektoritest ning tegevustasanditelt. Lisaks on käsil mitmed põnevad projektid koostöös Noorte Sotsiaaldemokraatide, Eesti Noorteühenduste Liidu ning Arengufondiga.


1 kommentaar

  1. Meeli Mina ütleb:

    Ma küll usun ka, et pidev arengu jälgimine ja vastavalt täiendusvõimaluste pakkumine on motiveeriv. Samas mulle tunduvad mõned välja toodud ideed natuke julmad, saan täiesti aru, et talentide väärtustamine kasvatab efektiivsust ja töötajad, kes ei viitsi oma tööd teha, ei peaks olema juhtivatel positsioonidel, aga mulle tundub see kuidagi ebaaus ikkagi keskmiselt andekate ja tublide töötajate suhtes – nad annavad endast parima ja poovivad kõik hästi teha, aga siiski ei hakataks neid kunagi sama palju väärtustama nagu neid üliandekaid. Kas see ei võiks mõjuda neile demotiveerivalt?