Juhtimiskool 2011 otseülekanne

FavoriteLoadingLisa lugemisnimekirja

[Kirjutab Martin Noorkõiv] Homsel Juhtimiskoolil on üks osalusreeglitest see, et keegi ei tohi arvutit laagris kasutada – v.a üks inimene – Kaia Sepman, kes kirjutab sedasama otseülekande postitust. See on nagu Twitteri feed, ainult jääb meile alles ning on leitav meie veebilehe avalehelt (hiljem liigub juhtimiskooli kokkuvõtete juurde).

Siit edasi kirjutabki nüüd Kaia…

TÜ Chemicumi jõudes paistis selgelt välja, et koolitus on noorte liidrite hulgas populaarne…  Päev, kuigi Tallinnast tulnule varakult alanud, tõotas edukat algust.

Esimese koolituspäeva avamine

Päeva juhatas sisse Noorte Liidrite juhatuse liige ja koolituse moderaator Meeli Mullari, kes tänas kõigepealt ülikooli ja partnereid, kes on abiks tänavusel juhtimiskooli korraldamisel – Tartu Linn ja Euroopa Kolledž. Meeli tõi välja seekordse juhtimiskooli eesmärgi, milleks on näha rohkemaid võimalusi oma organisatsiooni arendamisel.

Meeli pani paika ka koolituse põhireeglid:

  • ei läbusta
  • ei kasuta arvuteid
  • telefonid hääletuks
  • täie tähelepanuga osalemine – kõik koolituse tegevused on väga olulised
  • ei mingit venitamist
  • suhtlemine võõraste osalejatega on kohustuslik

Seejärel tuli tutvustamisele päevakava ning nagu aru võis saada, siis päev tõotas tulla väga tihe ja tegevusterohke. Selgus, et lõunaks on pitsa, mis mõjus kõigile osalejatele väga ergutavalt!

Seejärel rääkis Martin natuke juhtimisportaalist ning sarjast Juhid noortele, mille raames kirjutavad juhid just noortele suunatud tekste ning kutsus noori liidreid sarjas kaasa lööma ning portaali kasutama.

Järgmisena tutvustasid end ja oma organisatsiooni 5 organisatsiooni esindajad.

Marta Eesti Arstiteadusüliõpilaste Seltsist tutvustas Tartus tegutsevat seltsi, milles on hetkel 200 liiget ning ütles, et seltsi algne eesmärk, millega tegeletakse ka praegu, oli võitlus noormeeste armeesse mobiliseerimise vastu. Osalejates tekitas see eesmärk nähtavat rõõmu. Tegevuste ampluaa on seltsil väga lai ning selts kuulub ka rahvusvahelisse samaliigiliste organisatsioonide võrgustikku.

Triin Tartu Ülikooli Kliinikumi Lastefondist rääkis, et tegu on ühe suurima ja vanima ülikooli juures tegutseva heategevusfondiga, mis kogub annetusi, et soetada kliinikumi aparatuuri ning ka muid laste ravi toetavaid vahendeid. Hetkel on üks suurimaid eesmärke raha kogumine insuliinipumpade ostuks. Raha kogutakse näiteks püsiannetuste ja ühekordsete annetuste teel läbi internetipanga kui ka annetuskasti.

Ivo Kruusimägi MTÜ Wikimedia Eestist (pildil) oli lühike ja konkreetne. Selgus, et nende organisatsiooni esindajad on käinud näiteks koolides loenguid andmas, et tutvustada Wikimediat.  Wikimedia Eesti eesmärk on tutvustada, toetada ja edendada projekte, mida haldab Wikimedia Foundation.

Erik AIESEC Tartust rääkis AIESECi võimalustest. Peamine eesmärk on pakkuda tudengeile praktikavõimalust, mille läbi noortel on võimalik omandada mitmeid oskusi ja kogemusi. AIESEC Tartu on kasvav organisatsioon, millel on hetkel 85 liiget. Lisaks konverentsidele, mida toimub üle maailma aastas u 400, korraldab AIESEC erinevaid üritusi. Näiteks on AIESECil oma jõuline sõna kaasa öelda sügisesel Tartu Ettevõtlusnädalal. Erik kutsus kõiki külastama Tartu AIESECi Facebooki lehte ja leidma võimalusi koos midagi ära teha. Üleskutse leidis sooja vastuvõttu.

Martin tutvustas Domus Dorpatensist, mille eesmärgiks on kõigi maailma noorte probleemid ära lahendada. Domus Dorpatensisest saavad alguse suured ideed. Martin tutvustas ausalt, et tutvustuse tegelik motiiv oli meid kõiki organisatsiooni värvata ning meist võimalikult palju kasu saada. Loomulikult peab selleks olema ka huvi ja kogemusi, et saadav kasu võimalikult suur oleks!

 

Probleemide ja eesmärkide kaardistamise töötuba

Sissejuhatuse märkamatu üleminekuna töötuppa astus publiku ette energiline blond naisterahvas, kes palus grupeeruda osalejatel organisatsioonide kaupa, orienteeruvalt 4-5 kaupa. Selgus, et tegemist on töötubade läbiviija Marleen Pedjasaarega. Organisatsioonide esindajad said ülesande 15 minuti jooksul järele mõelda, millises seisus on organisatsioon praegu, palju on puudu ideaalist ja mida on selle seisu saavutamiseks vaja ära teha.

Marleen palus veerandtunni möödudes, et organisatsioonide esindajad paneksid kirja 3 probleemi ja seda nimelt ringikeste sisse, mille suurus oleks võrdeline probleemide suurusega. Ülesande ilmestamiseks joonistas töötoa juht tahvlile geniaalse skeemi, mis ülesande täitmisele tublisti kaasa aitas. Kindlasti tuleks kirja panna ka võimalikud seosed, kui neid leidub ning töötoad käesoleval koolitusel, kus organisatsioonide esindajad loodavad probleemiga peamiselt rinda pista.

Probleemi soovitas Marleen lahata järgmiselt:

  1. Kaua on probleem kestnud?
  2. Mis teeb probleemist probleemi?
  3. Kas seda probleemi on seni üritatud lahendada?
  4. Mis lahendamise käigus juhtus?

Töötoa läbiviija lubas osalejatele varmalt arutelu käigus tekkivate küsimuste puhul appi tõtata. Seejärel läks ruumis lahti elav ning kahtlemata viljakas arutelu.

 

Strateegiline planeerimine. Mart Noorma.

Mart alustas rõõmsa teatega, et konditsioneer töötab jälle. Ja et strateegilise planeerimisega pole antud publikuga tarvis nähtavasti nullist alustada, sest enamik on sellega juba varem kokku puutunud. Pooleteisttunnises loengus on tal aga plaanis põhineda nii osalejate kui esineja enda kogemusel ning ka heal tuttaval strateegilise planeerimise mudelil.

Mart tõi esmalt välja olulise, et iga inimese enda elu strateegiline planeerimine on inimese enda jaoks vaat et kõige olulisem. Vähemalt peaks seda olema. Kuna publik ei suutnud leida vastust Mardi küsimusele, milline on meie jaoks kõige kõrgem strateegia, siis oli Mart sunnitud sellele ise vastama. Selleks on EL strateegia 2020.

Kõige rohkem panustab EL arengusse haritud tööjõud, seega tasub haridusse panustada.. Kõik strateegiad omavad sisulist mõtet siis, kui nad on osaks mõnest suuremast nägemusest.

Ükski komisjon ei suuda teha piisavalt kaalutletud ja teaduslikku strateegilist otsust, kuid nad kindlasti püüavad sinna suunda:)

Strateegilise planeerimise puhul on planeerimise protsess – ühele lainele saamine – palju olulisem, kui lõpptulemus.

Strateegiaplaan tuleks kirja panna, selleks, et tulevikus oleks võimalik seda ühtsete põhimõtete järgi rakendada ning vajadusel seda ka muuta. Kõik see peaks olema pidevalt silme all, kõigile näha, eriti need osad plaanist, mille üle olete eriti uhked – visioon, väärtused jms. Sahtlisse pandud plaan ei tööta. Seni, kuni elu on hea, pole samuti probleemi. Kui elu läheb kehvaks, kerkivad kirjutatud plaanid au sisse. Mõnes organisatsioonis on keeruline inimesi laua taha planeerima saada – näiteks tsikliklubi liikmed ei ole eriti huvitatud tsikliklubi arengukava koostamisest.

Aiesec Tartu president sai määratleda strateegilise planeerimise definitsiooni. Tema väljapakutud “määratleme selle, kus oleme praegu, kuhu tahame jõuda ning kuidas sinna saame” definitsiooni täiendas Mart veel: “ja ehk veel selle, kuidas teame, et oleme kohale jõudnud.” Definitsioone on hästi palju ning pakutu on üks viis selle määratlemiseks.

Üks edukas strateegia kirjutamise eeldus on see, et vähemalt kellelgi on selge nägemus sellest, milline see strateegia võiks olla:) Organisatsiooni juht peab juba oma ametikoha tõttu sellist visiooni omama, kui selget, on iseasi. Strateegia planeerimise alguses peaksid kõik organisatsiooni liikmed saama kaasatud, siis tekib nägemus, mis on kooskõlas liikmete nägemusega.

Küsimusele, kui paljudel on paigas selged iseenda elu eesmärgid, vastas jaatavalt kuskil kaheksandik kuulajatest. Küsimusele aga, kui paljud tegelevad oma igapäevaelus põhiliselt tulekahjude kustutamisega, oli vastuseks kätemeri. Selgus, et vaid orienteeruvalt 5 inimest publikust tegeleb igapäevaselt pigem Suure Strateegiaga.

Suured eesmärgid aitavad strateegia elluviimisel kaasa. Jällegi sai organisatsioonipõhise näite tuua Aiesec Tartu president, kelle sõnul on nende organisatsiooni strateegia, mis puudutab mõju ühiskonnale, konkreetselt paigas ning seisneb tulevikujuhtide arendamises.

Juttu tuli peale selle ka strateegilise planeerimise lähenemisviisidest ja komponentidest. Neid võimalusi, mida just strateegiliselt planeerida, on väga erinevaid. Mudelitest on kõige tuntum eesmärgipõhine strateegilise planeerimise mudel.  Mart soovitab organisatsiooni liikmetega strateegia vähemalt aastas korra läbi vaadata, näiteks siduda see suvepäevade vms üritusega.

Harjutus: ümbermaailmareis. Olete kokku kutsunud oma sõbrad ning peate kirja panema missiooni (nt miks me üldse läheme – läheme uurima, et välja selgitada, kas maailm on ümmargune). Seeläbi selgub, et palju on ühist, aga ka erinevat. Milliseid väärtuseid sellise reisi käigus silmas peate (turvalisus ja rahulikkus vs action)? Visioon (planeerimine vs spontaansus). Väliskeskkonna analüüs (ilmateade, kultuurilised erinevused), sisekeskkonna analüüs. Eesmärgid – läbitud punktid. Strateegiad – kuidas punktist punkti jõuate. Tegevuskava – hästi konkreetne (kes mida ostab ja kaasa võtab), eelarvestamine. Rakendamine ja perioodiline ülevaatus (nt ootamatud väliskkeskonna mõjurid muudavad plaani).

Viimane harjutus jäi paraku ajapuudusel ära.

Marti tänati ettekande lõpetamise järel sarja Juhilt noorele alustamise eest.

 

Missiooni ja visiooni töötuba

Kiirelt ja hetkegi venitamata talle omaselt asja kallale asudes palus töötoa läbiviija Marleen organisatsioonide esindajatel kahe minuti jooksul Mardi jagatud strateegilise planeerimise töölehtede põhjal mõelda, kas nende organisatsioonis on selgelt sõnastatud missioon ja visioon.

Üleskutse panna seejärel kirja oma organisatsiooni eesmärk lühidalt, ühe lausega, kutsus esile ühe osaleja hüsteerilise naerupahvaku. Hiljem selgus, et tegemist on MTÜ Tegusad Eesti Noored esindajaga, kes oskas organisatsiooni eesmärgi vaatamata varasemale šokile sellegipolest kenasti kolme sõnaga kokku võtta: “Panna noori mõtlema”.

Järgnevalt lasi Marleen meil mõtiskleda veel järgmiste küsimute üle: Kuidas tekkis organisatsiooni eesmärk? Millised on 3 indikaatorit, mis näitavad, et eesmärk on saavutatud? Milliste institutsioonide millised väärtused teie tegevust mõjutavad? Millistel organisatsioonidel ja inimestel on teiega sarnased väärtused?

Seejärel oli aeg küps mängimiseks ning suundusime aatriumi, kus meiega tehti väike vereringet turgutav energizer ja tutvumiseksperiment.

 

Liikmete motiveerimine. Ülane Vilumets.

Kõhud pitsat täis, kel vähem, kel rohkem, tervitas meid tagasi auditooriumi jõudes Ülane Vilumets, kes on enda sõnul elav näide sellest, et oma ettevõttega tegelemisel ei ole enam nädalavahetusi. Mistõttu on ta ka praegu siin ja mitte rannas.

Miks me midagi teeme, on tähtsam, kui eesmärk ja selle saavutamiseks tehtav plaan. Missioon peaks olema suunatud endast väljapoole – mida tahad sina maailmale anda või ära teha? Sel teemal palus Ülane meil 5 minutit muusika saatel reflekteerida.

Mina ei ole tähtis, aga see, mida ma teen, on. Eestlased, kelle käest on keeruline vastuseid kätte saada, pidid Ülasele lõpuks siiski alla vanduma ning enda ning oma organisatsiooni lähema kahe aasta eesmärke jagama.

Mõtle iga eesmärgi puhul, kuidas ma ennast tunnen, kui ma selle saavutan ning kuidas tunnen end siis, kui kukun läbi. Asised motivaatorid on küll head, aga sageli mitte piisavad. Kes on minu üle uhke, kui oma eesmärgi saavutan? Mida tahan tõestada neile, kes on minu eesmärgi saavutamise osas skeptilised? Täpselt seesama “miks?” tuleb mängu ka teiste motiveerimisel.

On eluline, et inimesed, kes tulevad sinu organisatsiooni või tiimi, teaksid, miks nad seda tööd teevad.  Rakenda oma organisatsioonis KISS põhimõtet – “keep it simple, stupid” – et sinu organisatsiooni või tiimi missioon oleks ka siilile selge. Oluline on ka see, et oskaksid lihtsate sõnadega oma organisatsiooni eesmärke väljaspool seisjatele selgitada. Mida võiks väljaspool seisja sellest teada? Mittetüüpilise eestlasena puuris Ülane meid provotseerivate küsimustega, et panna meid mõtlema, miks peaks meie organisatsiooni tegevus ka teistele korda minema.

Jaga omanikutunnet – et kõigil organisatsiooni liikmetel oleks seda samapalju, kui juhil selle eesotsas. Kuidas seda kontrollida? Kas tiimi liige võtab endale vabatahtlikult ka ülesande, mis polegi nii meeldiv? “Meie”, aga mitte “mina ja teie”.

Miks peaks keegi sulle järgnema? Neil, kes seda teevad, peaks olema põhjus teha seda just selles tiimis ja sinuga koos. Mida on mul õpetada ja anda? Mõttepaus 5 min.

Tunnusta oma tiimiliikmeid. Tunnusta neid asju, mida tahad näha inimesi kordamas. Kui inimest üldiselt kiita, siis ta ei tea, mida ta õigesti tegi ja ei oska seda ka teinekord korrata. Tunnustada võid ka tiimiliikme suhtumist. Näiteks võib öelda inimesele: “Mulle nii väga meeldis, kuidas Sa seda ütlesid/selle probleemi lahendasid.”, “See oli suurepärane, kuidas Sa selles olukorras ohjad enda kätte võtsid.” Kui võimalik, too tunnustamisel sisse ka tuleviku mõõde – aita tal näha, mida praegune saavutus aitab tal tulevikus teha. Kindlasti tuleks tunnustada avalikult ja sellele inimesele sobivalt.

Kui asjad ei lähe nii, nagu vaja, siis on abiks positiivne suhtumine ning vaid kontrollitavate korratavate tegevuste kohta tagasiside andmine. Iseloomu ei saa inimene muuta, nii et jäta see rahule! Alati võid pakkuda ka abi või suunata õigele teele. Siis on abiks arutelu, kuidas saavutada see, et teinekord oleks tulemus parem. Negatiivset tagasisidet peaks andma vaid nelja silma all.

Ka juhina on sulle tagasiside ääretult kasulik. Pöördu isiklikult inimese poole ning küsi, kuidas tema üht või teist tulemust nägi.

Oma positiivsuse ja energiaga teenis Ülane mitte just üllatuslikult elava aplausi ning sai rõõmuga kingiks šokolaadi. Misläbi selgus, et üks nõrkus tal ikkagi on.

 

Motivatsioonitöötuba

Marleen mainis sissejuhatuseks, et ta on elus motivatsiooni kohta õppinud niipalju, et inimesi motiveerivad tohutult erinevad asjad.

Tahvlile tekkisid järjepanu positiivsed tegurid, mis koolitusel osalejaid oma organisatsioonis tegutsema motiveerivad. Nende hulgas olid toit, edu, kontaktid, tunnustus, eneseteostus, organisatsioonikultuur, siiras tänu jne. Demotivaatoritena nimetati: konfliktid, ebaselged ülesanded, ükskõiksed kolleegid, kui kritiseeritakse inimest, mitte ülesannet, ületöötamine, tulemusetus, halvad töötingimused, rahaliste vahendite puudumine jne.

Seejärel tõid ka kuulajad näiteid, mis neid on motiveerinud või demotiveerinud. Näiteks, kuidas tuvastada neid, keda motiveerida. Miks mitte teha küsitlus organisatsiooniliikmete hulgas – kuidas neile tundub, kes on tunnustust väärt? Siis ei teki ehk nii palju võimalikku kõrvalejätmise tunnet.

Ja nii jõudis kätte taas mänguaeg:) Igal osalejal tuli 3 minutit vestelda teise vabalt valitud vestluskaaslasega kahel väljapakutud teemal. Loomulikult tundus põnevam see, mis oli ebatavalisem – kas lääne ühiskond peaks sekkuma sellesse, kuidas koheldakse naisi islamimaades?

 

Julge küsida!

Töötoa formaat näeb ette, et iga osaleja tuleb ette konkreetse probleemiga, millele teised osalejad pakuvad lahendusi. Lahendusi saab pakkuda nii suuliselt kui kirjutada post-ititele ja jagada küsijale hiljem. Reeglid näevad ette, et mingit negatiivset tagasisidet anda ei tohi!

Hollandis sai üks kitsefarmi rajada sooviv naine analoogilises töötoas osaledes teiste osalejate nõul ja toel endale nii farmi kui ka kitsed:)

1. küsimus: Kuidas tõsta TÜ üliõpilasesinduse mainet?

Lahendusi: teavitada oma tegevusest rohkem, muuta üliõpilaslehe sisu täiskasvanumaks, minna tuutortundi ja selgitada rebastele, millega tegeletakse, samuti selgitada õppejõududele oma tegevust, tegeleda rohkem liikmetega, teha oma töö läbipaistvamaks ja uuendada ülespandavat materjali, teha rohkem häält TÜ nõukogus, selgitada missiooni lihtsas vormis üliõpilastele, tuua välja üliõpilasesinduses osalemise kasutegur üliõpilase jaoks, laenata ideid teistelt noorteorganisatsioonidelt, aidake üliõpilastel lahendada probleeme, rohkem lahedaid infokirju, nagu facebookis, organiseerida pöördumine üliõpilaskonna poole.

2. küsimus: Kust saada püsirahastust Lahendus.neti supervisiooniks?

Lahendusi: pöörduda Tartu linna noorsootöötajate poole, teenida lisaraha mõne toote või teenuse tasuta teenuse kõrvalt pakkumisega, reklaami müük Lahendus.neti kodulehel, küsida toetust Tartu Ülikooli psühholoogiainstituudilt, rääkida võimaliku koostöö osas läbi TÜ nõustamiskeskusega, iga psühholoog võiks aastas heategevuse korras paar supervisiooni teha, annetuskampaania, kursuse korraldamine, läbirääkimised Southwesterniga – nad koguvad kevadkampaania käigus raha konkreetseteks eesmärkideks

3. küsimus: Kuidas hoida kontakti 200 liikmeskooli õpilasesindusega?

Lahendusi: luua regionaalsed liidud, konverentside korraldamine, konktaktisikute võrgustiku loomine, jälgida juhatuses toimuvaid muutuseid, eraldi Skype konto, intervjuud, tekitada motivatsiooni kontakti hoida, tagurpidi ajurünnak – kuidas saaks seda kontakti veel halvemaks teha?, vähendada liikmeskonda, panna paika standardid, mille alusel saab üldse liige olla, kirjatuvide võrgustik, teha statistikat suhtlustiheduse kohta erinevate esindustega

4. küsimus: Kuidas saada uusi motiveeritud liikmeid oma organisatsiooni (TTÜ ehitusteaduskonna üliõpilasnõukogu)?

Lahendusi: mõelge välja, mida teha tahate ja pakkuge see väljakutsena välja, lahedate tutvustusürituste korraldamine, oma nõukogu väärtuse tudengitele nähtavaks tegemine, rõhutada, mida potentsiaalsed liikmed sellest saavad, tuua konkreetselt välja, mis on parem, kui liikmeid on enam, küsida lahkumise põhjuseid, pange ideed kirja ja jagage üliõpilaskonnaga – näidake, mida saaks koos ära teha, kutsuge inimesi mingiks kindlaks projektiks kokku, pakkuge liikmetele arenguvõimalusi, teha koostööd TTÜ üliõpilasesindusega, müü oma organisatsiooni igal hetkel, ürituste korraldamine seoses vajalike tegevustega, teiste organisatsioonide kogemuse kasutamine, ehitusvaldkonna firmadega koostöö tegemine ja boonused liikmetele, suurendada liikmeks olemise väärtust

5. küsimus: Kuidas säilitada juhatuse liikmete head taset?

Lahendusi: lasta osalejatel teha rohkem eeltööd, supervisioon rühmaliikmetele, kogemuste jagamine eelkäijatelt järeltulijatele, kirjalikud soovitused lahkuvalt liikmelt tema järeltulijale, eelnenud ürituse käigus juba järgneval üritusel osalejate valimine, kirjalikud protsessikirjeldused, kõrged standardid ka kirjalikult, do what you preach – eeskuju, võimalike lahenduste kirjapanek otsuste langetamisel edaspidiseks õppimiseks, pikendada kahe juhatuse omavahelist koosoldud aega, vahetada juhatust osakaupa, vana ja uue juhatuse omavaheline arutelu teemal, mida saaks paremaks muuta

 

Organisatsiooni jätkusuutlikkus. Kristiina Toms.

Kristiina võitis kohe algul publiku poolehoiu, teatades, et ta on Aiesecist ning on tegelenud ka selle organisatsiooni juhtimisega (viidates sellele, et praktiliselt pooled koolitatavad on nimetatud organisatsiooni esindajad).

Planeerimine on oluline protsess, kuna aastajagu tehtud tööd peegeldub tulemustes alles aasta-paar hiljem. Seega tuleb juhil alati ajast ees käia ja mõelda, mis saab siis, kui mina olen läinud.

Juht käib ees, aga mitte piitsaga taga.

Tuleviku planeerimise protsessi etapid:

  • Aktiivne õppimine. Eelmiselt liidrilt on alati midagi õppida, isegi kui korraldaksid ise asjad teisiti, seega kontrolli oma suhtumist! Vali info hankimise viis, mis sobib sinu õpistiiliga.
  • Uute liidrite märkamine ja arendamine. Oma järglaste motiveerimine ja koolitamine algab juba valimishetkest peale. Mille põhjal selle otsuse teed?
  • Aktiivne õpetamine.

Toimus 10 minutit arutelu väikestes gruppides teemal, kuidas märgatakse ja arendatakse välja uusi liidreid, mille tulemusena leiti näiteks:

  • Juhiks saamisel võis mind massist eristada see, et olin ainuke kandidaat.
  • Vaadelda, kes viivad asju lõpule, mitte vaid ei räägi.
  • Valida neid, kes mõtlevad oma peaga.
  • See, kel on potentsiaali, julgeb oma mõtteid avaldada.

Kui  märkad kellegi potentsiaali, ütle talle seda otse välja. See võib talle väga motiveerivalt mõjuda.

Võimalikus tulevases liidris märka tema ambitsiooni, visiooni ja tahet, juhtivatele kohtadele vali järjepidevad, emotsionaalselt intelligentsed ja inimeste juhtimise oskusega inimesed. Järglase valikul võiks arvesse võtta ka seda, keda organisatsioon järgneval perioodil vajab.

Head üleandmist iseloomustavad õiged ootused, struktureeritud väljakoolitamine vastavalt inimese õppimisstiilile, lähtumine hetkevajadustest, isiklike kogemuste jagamine, teiste osapoolte kaasamine, töövarju mudel.

Kristiina võttis oma etteaste kokku mõttega, et jätkusuutlikkus on kõigest planeerimisprotsess, ei midagi enamat. Kõige olulisem osa sellest on inimeste arendamine ja koolitamine.

 

Töötuba vaatega päevale

Osalejad said arutamiseks kolm teemat:

  • mida päeva jooksul õpitust kasutaksite oma organisatsiooni probleemide lahendamiseks?
  • mida teete juhul, kui organisatsiooni esimees ütleb, et ta astub tagasi?
  • uute liikmete vastuvõtt: kui tihti uusi liikmeid vastu võtate, kuidas see protsess välja näeb ning kuidas uusi liikmeid organisatsiooni integreerite?

 

Esimese koolituspäeva lõpetamine

Koolituse lõpetajad said juhised õhtusöögi ning teise koolituspäeva alguse osas. Lõpetuseks tegi meile väikese mäluharjutuse mängujuht Villu, mille järel meile kui korralikele koolitatavatele kogu päeva jooksul kuuldud info naksti püsimällu talletus:)

Teise koolituspäeva avamine

Sissejuhatuseks vaatasime lõigu videot eelmisest koolituspäevast, mis mõjus ergutavalt lisaks kohvile ja võileibadele, mis olid osalejatele esimese elu sisse toonud. Vaata videot siit!: http://tiny.cc/9h7kn

 

Kommunikatsiooni planeerimine. Tiina Urm.

Tiina sõnul on tema jaoks väljakutseks projektid, mis sisaldavad midagi täiesti uut ja kaasavad hulgaliselt inimesi.

Kommunikatsiooni põhimõtted, mida raamatust ei loe, aitavad tegelikult väga kaasa kommunikatsiooni planeerimisele.

Kommunikatsiooni planeerimise puhul on oluline tajuda, millises keskkonnas sa oled, millised vajadused sel keskkonnal on ja kuidas sinu organisatsioon aitab neid vajadusi rahuldada.

Erinevad kommunikatsioonivormid: projekt/kampaania, brändi loomine, organisatsiooni kommunikatsioon.

Avatus ja ausus on sellised kommunikatsioonipõhimõtted, mida inimesed järjest enam ootavad. Kahjuks tehakse tänapäeval veel väga palju ühepoolset kommunikatsiooni – saadetakse järjest tuimalt välja üht ja sedasama sõnumit ja loodetakse, et see lõpuks kohale jõuab. Avatus tähendab kohanemisvõimet muutuste ja inimeste mõtetega. Kui ei sea aga ausust kommunikatsioonis prioriteediks, võib ühekordne apsakas ära rikkuda kogu senise töö.

Et kommunikatsiooni üldse planeerida, tuleb aru saada, kes me ise oleme. Lihtsaks sihtmärgiks osutus taas Aiesec. Selgus, et ametlik ja mitteformaalne selgitus, miks olemas ollakse, erinevad vähemalt Aiesecis märgatavalt. Sõnum peaks olema igale sihtrühmale – ka igale organisatsiooni liikmele! – võimalikult lihtne ja selge, sest inimeste tähelepanu on info ülekülluses hajunud.

Kommunikatsiooni eesmärgid tuleb paika seada nii lühiajaliseks kui pikaks perioodiks. Saame seada ka nii kvalitatiivsed kui kvantitatiivsed eesmärgid. Oluline on endalt küsida, kuidas mõõdame kommunikatsiooni tulemusi. Kvantitatiivne eesmärk – näiteks kui loome Facebookis konto, kui palju peaks olema seal nädalas kommentaare või kui paljud selle oma lemmikuks märkinud. Sisuline eesmärk – vaadelda, millised on hoiakud intervjuu alguses ja millised intervjuu lõpus – kuidas on need intervjuu käigus muutunud.

Tegevuste planeerimine ootab juba aga loomingulist lähenemist ning tasub ära kogu vaeva, mis sellele pühendatakse. Kas saame kellegagi jõud ühendada? On ju organisatsioone, kel on meiega ühiseid eesmärke. Kindlasti tuleb tegevustele määrata kindlad vastutajad.

Paljud organisatsioonid ei vaevu uurima, mida nende sihtrühmad tegelikult vajavad – muutused on teinekord kiired, kuid lähtutakse siiski vanast infost. Väga head kommunikatsioonikanalid on n.ö uue meedia vahendid, kuid neid ei ole mõtet kasutada üle jala, vaid arvestada nende kanalite omapäraga. Facebook ja twitter toimivad veidike teisiti, kui traditsioonilised kommunikatsioonikanalid. Näiteks negatiivne kommentaar võib veebis levida väga kiiresti (näide Estonian Air). Tasub disainida selliseid audio-visuaalseid “tükke”, mida saab erinevates veebikanalites levitada ning mis organisatsiooni sõnumit edasi annavad. Näiteks võiks kõik kodulehel levitatavad uudised teha facebookis jagatavaks ja kommenteeritavaks. Ning mängud ja küsitlused facebookis võiksid viidata infole organisatsiooni veebilehel.

Kui varem olid organisatsioonide juhid vihased, et töötajad istuvad facebookis, siis nüüdseks needsamad juhid võidaksid töötajate facebookis käimisest. Eestis on hetkel u 500 000 facebooki kasutajat.

Kindlasti tuleks rõhku panna ka organisatsiooni nähtavusele otsingumootorites. Kodulehel olevates tekstides võiks kasutada enamlevinud sõnu, et tõsta nähtavust. Ka aktiivsed lingid tõstavad nähtavust.

Tiina soovitas kasutada Google places’it organisatsiooni otsingutulemustes esiletõstmiseks, Google Adwordsi külastajate oma veebilehele suunamiseks ja Google Analyticsit, samuti leidsid märkimist okia.ee/blog ja socialbakers.com.

Järgnes grupitöö, milles pandi rühmades kokku organisatsioonide või mõne selle raames algatatud projekti kommunikatsiooniplaanid ja esitleti neid.

Lõpetuseks kriisist ka. Ole aus ja räägi asjast esimesena. Viis, kuidas sina kriisist räägid, leiab laiemat kõlapinda. Kriisi saad oma kasuks pöörata ning leida endale ka toetajaid, kui tunnistad eksimust, vabandad ega õigusta end. Koostööpartneritelt otsi avalikku toetust. Kõige paremini mõjub otse rääkimine – kas kõigi osapooltega kokkusaamine või teleülekanne.

 

Kodulehe arendamise töötuba

Marleen lubas jätkata sama energilisena, kui eile. Positiivne. Ja sain teada, et vähemalt üks inimene on lugenud juba seda blogi siin. Tänapäeva tehnika imed. Ja ka ülesanne puudutas it-d – kodulehe arendamine.

  • Kes vastutab?
  • Kas see on lõbus?
  • Ühendus Facebookiga?
  • Koostöö teiste sarnaste organisatsioonidega?

Jagati valusaid kogemusi, kuidas koostöö teiste organisatsioonidega ei ole andnud oodatud tulemust. Arutati, mis on konkreetsetel juhtudel valesti läinud ja miks.

Grupitööle järgnes vahva nimevahetusmäng, mille jooksul mõned osalejad kahtlaselt paljunesid.

Julge küsida! 2

1. küsimus: Millised mõtted on muutnud teie maailmapilti? Asjad, mida tahaksite, et teile ülikoolis õpinguid alustades oleks öeldud.

Vastuseid: kõikide nende akende taga elavad ka inimesed; Marcus Aurelius: kõikide probleemide põhjused tulenevad sellest, et igale probleemile omistatakse üks põhjus, aga neid on alati mitmeid; tegelikult on ülikoolikraad mõttetu, kui sa tegelikult haridust ei saa; alati võib eriala vahetada; kui kuidagi ei saa, siis kuidagi ikka saab; kui sa 20 aasta pärast vaatad elule tagasi, kas oled siis rahul sellega?, see, kes esitab küsimuse, on loll minuti, see, kes jätab küsimata, on loll terve elu; miskipärast on pidutsemiseks alati rohkem aega kui õppimiseks; alati aita oma kursakaaslasi; kasuta õpigruppide meetodit; loo õpitava seoseid igapäevaeluga; ärka üles ja hakka elama; ei ole halba ilma, vaid on vale riietus; mitte keegi ei tea paremini kui sina ise

2. küsimus: Mida peaksime tegema, et terviklik arusaam AIESECist jõuaks tudengiteni?

Vastuseid: teha lühike informatiivne video, ei ole vaja minna tegevustes väga laiali, koostööpartnerid õppejõudude hulgas, mõelda välja konkreetne lühike sõnum, mida iga kord kommunikeerida, kommunikeerida AIESECis tehtavat isiklike veebikanalite kaudu, tutvustada erinevate tiimide tegevusi üksipulgi, tutvustada visuaalset mudelit AIESECist, valida oma kanaleid, tõsta liikmete isiklikku vastutust sõnumi levitamise eest

3. küsimus: Mida peaks tegema selleks, et inimesed panustaksid Wikipediasse?

Vastuseid: selge info olemasolu, milllised artiklid säilitatakse ja millised mitte, koostöö ülikoolide õppejõududega, kodutööna üliõpilastele, paluda organisatsioonidel ise endast Wikisse kirjutada, võistlused ja konkursid (nt Tartu tudengipäevadel töötoa raames), videojuhend artikli kirjutamiseks, levitada know-howd, sotsiaalne üritus reklaamiks, kaasata korraldusmeeskonda 10-aastase turunduskogemusega inimene või firma, kes on valmis vabatahtlikult turundust läbi viima, julgustada artiklite autoreid oma kogemusi jagama – nt luua grupp facebooki “Mina olen loonud wikipediasse artikli”, probleemi võiks viia ajakirjandusse, teha nt persoonilood autoritest, tuua välja väärtus – miks me seda üldse teeme,

4. küsimus: Kuidas tegutseda, et leida teiste ülikooli kultuurikollektiividega ühist keelt, nii et nad oleksid nõus meie kultuuriklubiga liitumisega?

Vastuseid: suhelda teiste kollektiividega, mis võiksid olla need põhjused, et ei taheta meid kultuuriklubisse; korraldada danceoff – võistlus kahe kollektiivi vahel; teha end rohkem nähtavaks, dancemob, esinemised teiste kultuurikollektiividega nagu koorid, kultuuriüritus, mida juhite, nt polkavõistlus tudengitele, korraldada ühisüritusi

 

Koolitus “Partnerid ja alternatiivsed rahastusvõimalused”. Hector C. Pagan

Hektor Pagan alustas teatega, et tema teiseks eesnimeks on Curat ning et ta ei ole tegelikult eestlane. Ning lubas meile oma loengus nii mõnegi tarkusepärli jagada.

Mis põhjustel on organisatsioonid üldse sponsoriks olemisest huvitatud? Et oma imagot, brändi või tooteid promoda, suurendada oma mõju, sotsiaalse vastutuse tunnetamine (nt organisatsioonisisesed aktiivgrupid) ja avalikkusega suhete loomine/parandamine, juhtide isiklike ambitsioonide elluviimine (ilmselgelt on juhil suur roll organisatsiooni tegevuse suunamisel). Osades riikides võivad heategevuslikud annetused organisatsiooni maksukoormat oluliselt vähendada. Selleks, et suunata toodete/teenuste kasutamist soovitaval viisil (Microsoft, kes jagab koolidele arvuteid).

Väiksemad Eesti organisatsioonid ei tegele heategevusega seetõttu, et heategevust reguleerivad reeglid on liiga keerulised. Väiksematest ja keskmise suurusega ettevõtetest möönis ühe uuringu põhjal vaid 37,2%, et nad tegelevad mingit sorti sponsorlusega.

Eestlastel on sponsorlusele äärmiselt projektipõhine lähenemine. Sama kehtib siin ka intiimsuhete kohta:) Pikaajaline sponsorlus on aga see, mis ettevõttele suuremat kasu annab. Projektipõhine kokku-lahku sponsorlus kulutab kõigi energiat mõttetult.

Pooled ettevõtted on väitsid ühes uuringus, et nad ei ole sponsorluse võimalustega kursis. 75% ettevõtetest ei arva, et heategevus peaks kuuluma nende põhitegevuse hulka. Kolmanda sektori ülesandeks peaks olema ettevõtete veenmine nende rolli olulisuses ja võimalikes kasudes ettevõtete jaoks. Kui meid poleks, siis kaotaksid ettevõtted kogu klientuuri:)

Põhiline põhjus sponsoriks olemisel on töötajate moraali tõstmine, ettevõtte maine tõstmine, kliendisuhete parandamine. Neljal viiendikul juhtudel on sponsorlus algatatud ettevõtte omaniku, pooltel klientide ja 40% juhtudest äripartnerite poolt.

Kuidas barjääre ületada? Taotle sponsorlust esialgu vaid suurte ürituste jaoks. Mitte et suurte ürituste korraldamine Hectori sõnul Eestis võimalik oleks. Sponsorile tuleb selgelt näidata, et ürituse sihtrühm ühtib ettevõtte sihtrühmaga ning sinu ürituse toetamine mõjutab ettevõtte toodete/teenuste läbimüüki positiivselt. Loomulikult tuleb sponsorile võimalikult palju meediakajastust saada ning talle selle kohta infot anda.

Sponsorite otsimisel võiks pöörduda ettevõtete poole, kes on juba varem projekte toetanud või kes otsivad võimalusi, et sihtrühmani jõudmise viise laiendada. Sponsorlust puudutavad soovid jäid osalejate hulgas Hectori nähtavaks pettumuseks peamiselt materiaalsele tasandile.

Nagu välja tuleb, on kõik kinni suhetes: inimestevahelises sümpaatias ja nendevahelistes isiklikes kontaktides (sageduses, personaalsuse astmes jne). Juba vanasõna ütleb, et lõuna jaga sõbraga:P Organisatsiooni mitterahalised varad põhinevad tema sotsiaalsete kontaktide arvul. Parimad suhted elus on need, millest võidavad mõlemad osapooled.

New Yorgis võib teatud inimestega tavalise kokkusaamise realiseerumine võtta aega pool aastat. Eestis on see kõik lihtsam.

Kuigi Hector tegi kangelaslikke jõupingutusi, et välja selgitada erinevusi koolitusel osalenute organisatsioonilistes taotlustes, oli see ülesanne suhteliselt raskelt läbihammustatav. Lisaks esitas ta meile korduvalt küsimust, miks omavahel rohkem koostööd ei tehta. Millele osalejad veel vastust ei leidnudki.

Kuigi mõni organisatsioon/ettevõte/mõjuisikud ei ole valmis täielikult sinu organisatsiooni toetama, võib paluda neil anda endale nõu ja rõhutada, kui väärtuslikuks peate nende nõuandeid. See tõstab tohutult professionaalide ego.

Hectori lihtsad ja VÄGA MÕISTLIKUD tarkusepärlid sponsori/partneri leidmiseks:

  • kui te (raha) ei küsi, siis te (raha) ei saa. Kui te ei saa palju, võtke kasvõi natuke.
  • uurige, mida saate omalt poolt oma partneritele pakkuda, mis neid huvitada võiks
  • ärge kartke seotust teiste organisatsioonidega. Sponsorlust võite taotleda ju ka koos teise organisatsiooniga.
  • ärge kartke äraütlemist. Võite suhteid teile äraöelnud organisatsiooniga jätkata, kutsuge nende esindajad ikkagi üritusele, mille jaoks raha taotlesite.
  • olge loovad. Arutage asja teiste organisatsioonide esindajatega.
  • pidage oluliseks jätkusuutlikkust – pärandage suhteid. Kui paljud on oma elukaaslase sõpradega sõprussuhted sõlminud? Kui paljudel on need säilinud ka peale suhte purunemist? Organisatsioonilised suhted on samalaadsed.

Loengu jooksul leidus vastus ka paljusid kuulajaid intrigeerinud küsimusele, et Coca-cola ei ole Hectoriga sponsorlepingut sõlminud.

 

Vahepalaks väike stiilinäide noorte liidrite kinesteetilisest võimekusest:

 

Töötuba toetus- ja sponsorlusvõimalustest

Arutelu rahastusvõimaluste üle. Kust on toetust seni saadud?

Fondidest: Euroopa Noored, Avatud Eesti Fond, Tartumaa Noortefond, Hasartmängumaksunõukogu, KÜSK, Tartumaa Arendusselts, maa- ja linnavalitsused, Kultuurkapital.

Firmadest: Coca-Cola, A le Coq, Saku, Swedbank, Nordea, Cinamon, Forum Cinema, Vanemuine, Tasku, Ugala, Kaubamaja, Selver

 

Mis teeb juhist hea juhi? Elmo Puidet.

Elmo palus kõigil osalejatel kõigepealt ennast ja oma organisatsiooni esitleda.

Mis teeb juhist hea juhi? Kõige olulisem on eneseanalüüs ning ausad vastused iseendale. Teine oluline faktor on enesekehtestamine.

Saime teada, et keskastme juhi ülesanne on saada nii esmatasandi kui tippjuhtide käest vastu pead. Selle eest saab ta ka korralikult makstud. Ning käsi mustaks ei tee, vaid töötab inimestega.

Kuue aasta visiooni peaks kirja panema kõik asjad, mis võiksid juhtuda, aga millest pole aimugi, kes need ära peaks tegema. Kolme aasta visiooni teostumises peate aga ise osalema. Visioon peab olema detailne ja täpne. Kui seda kirjeldada ei suuda, siis kuidas on võimalik seda ellu viia?

Juhil kipub vahepeal kaduma ka mõtlemisvõime. Ta tormab ringi, pea laiali otsas ning pabistab, et peab terve lasu asju ära tegema. Juhi ülesanne pole mitte ülesandeid täita, vaid inimesi juhtida. Juhina on soovitav võtta igal nädalal vähemalt üks tund, et mõelda seosele “mina ja minu organisatsioon”.

Otsustamist ei tasu edasi lükata. Selle täitmise esmases faasis tulevad välja esmased lisariskid, ja vajadusel saab otsust muuta.

Mitte päris tähenduseta mõisted pole juhtimise kontekstis ka koordineerimine ja vastutus.

Juht kujundab organisatsiooni näo. Samuti ei lõpe tema vastutus mitte tööpäevaga, vaid kestab 24//7. Juht peab karistama õiglaselt, kui reeglite järgi ei käituta. Mida suurem on grupp, kes on reeglid kokku leppinud, seda kindlamalt need püsivad. Karistada peaks oskama võimalikult neutraalselt, ilma uste paugutamiseta. Juht tutvustab oma organisatsiooni suheldes igapäevases elus. Samuti on juht nii õpetaja kui mentor. Mentori rollis tuleb juhil  suunata inimest ise otsustama ning õppima. Juht ei tohiks unustada ka seda, et oma meeskonnas tuleb kasvatada iseseisvust ja meeskonnavaimu.

Kindlasti tuleb juhil selgeks teha oma organisatsioonis olulised tehniliste oskuste põhitõed. Kuulamisoskus aitab üksteisest samamoodi aru saada.

Millised eeldused peaksid juhil olema? Kindlasti ambitsioonikus. Kui võtate juhiks väga hea spetsialisti, kellele inimeste juhtimine ei meeldi, siis olete kahekordselt kaotanud – teil ei ole ikka veel juhti ja pole enam ka spetsialisti.  Iseseisva töötegemise oskus. Mida kõrgemale positsioonile tõused, seda vähem on inimesi, kellega olulisi küsimusi arutada. Algatusvõime on oluline – seda ei ole just paljudel. Lisaks peab tundma huvi selle vastu, mida teevad alluvad, mida nad tahavad ja kuidas neil läheb, mida saaks arendada. Tehke kõikide elu kogu aeg paremaks!

Liider ei pea olema tähtsa aunimetusega, vaid on lihtsalt üks aktiivne inimene. Selliste liidrite esilekerkimist peab iga juht toetama, aktiivsust tunnustama.

Põhilised juhtimisvead: vead planeerimisel, ebaselged eesmärgid, vähene või puudulik koostöö, vilets kommunikatsioon (kui teie ei anna infot, siis mõeldakse see ise välja).

Enesekehtestamise oskuse juures on kõige olulisem oskus öelda “ei”. Äraütlemine on meelerahu allikas. Tuleb jälgida, et ka teistele ei satuks liig palju asju. Kaitske kaisukaru-tüüpi inimesi, kes ei suuda ei öelda ja võtavad kõik tegevused vastu, mis on pärast ajapuudusel tegemata.

Kehtestavalt käituvatel inimestel on oskus olla otsekohene, vestlusi alustada ja lõpetada. Sellise käitumise plussiks on esmajoones see, et teil on aega. Rääkige asjadest otsekoheselt. Las inimesed näevad, milline sa oled. Siis saavad nad ka otsustada, kas tahavad sinuga koostööd teha.

Olgu sinu eesmärk suurem kui sinu võimalused – siis on sinu tänane tegu parem kui eilne, aga homne parem kui tänane. Sel juhul on teil alati huvitav, motivatsioon kõrgem ning on, mida ära teha.

Arenguvestluste eesmärk on leida, mis inimest motiveerib ning leida seos selle motivatsiooni ning organisatsiooni eesmärkide vahel.

Kuidas aru saada, kas mina juhina olen edukas? Märksõnadeks soovitu saavutamine, positiivne muutus, hea enesetunne, tunnustus. Edu tagavad just harjumused, mida suudate eesmärgi saavutamiseks endas kujundada. Edu saavutamiseks tuleb tegutsemisega alustada:)

Eesmärgile pühendumise vajalikkust iseloomustab hästi hiina vanasõna: “Kui kannad vett, siis kanna vett”.

People do not like change. Change don’t care much. Seega tuleb enda erilisust tundma õppida ja seda rakendada.

Minu kui juhi eneseavastamise töötuba

Küsimus, mis tuli igal osalejal endale esitada ning selle üle järele mõelda: mida olen juhina õppinud või – kui ma kohtaksin iseennast sellisena, nagu 5 aastat tagasi nägin, siis mida ma endale ütleksin?

Õpikogemusi: kõik ei pea olema kohe täiuslik, usalduse tekitamine on väga oluline, positiivset tagasisidet pole kunagi liiga palju.

Lõpetuseks saime veel kõik mõtiskleda, mida võtaksime ette koolituse algul enda organisatsioonis tajutavate probleemidega, olles nüüd kahe päeva jagu vanemad ja koolituse võrra targemad?

 

Ja ongi läbi! Pidulik vastuvõtt ja tunnustamine


Koolituspäeva lõpp oli konkreetne ja järsk, kuna kõigil hakkas äkitselt kiire kesklinna viivale bussile. Enne seda selgus siiski, et pidulikult riietumine toimub vabatahtlikkuse alusel ning ka kollane kets tagab sissepääsu peoruumidesse.

Kiiruga oma koli kokku korjanud, väljusime ettevaatlikult päevavalguse kätte, et silmi päikesevalgusega taas harjutada. Olles kohale kihutanud, tekkis meil äkki palju vaba aega, sest raekoja uksed olid lukus ja lukuvõti lennus. Aga oodates kasvabki eesmärgi ihaldusväärsus.

Lõpuks selgus, et uusi ruume me otsima ei pea, vaid pääsesime majja. Aktivistide hoolitsevate käekeste abil kattus laud imepäraselt suupistetega ning tunnustatud said tublid Tartu noorteorganisatsioonid, kelleks olid AIESEC Tartu, TÜ Kliinikumi Lastefond ja Arstiteadusüliõpilaste Selts. Loodetavasti olin nimetamisel piisavalt täpne. Kõik nimetatud lubasid edaspidi veelgi tublimad olla. Ise te seda ütlesite! Ja šampus voolas ojadena.

Kui buss mind jälle Tallinna poole viis, ei saanud ma vaatamata kahele eelnenud lühikesele ööle und, sest, alustades negatiivsemast, kahe päeva jooksul oli ikka VÄGA palju istutud, ja lõpetades positiivsega – mu peas keerles hulgaliselt häid mõtteid enda organisatsiooni arendamiseks ja kõigist toredatest aktiivsetest inimestest, kellega olin kahe päeva jooksul tutvunud. Aitäh kõigile!!!

 

Jüri on kõigi silmadele maiuspalaks üles laadinud ka koolituse pildid! Need leiate siit: http://tiny.cc/ykhtz