Juhtimiskool 2012 otseülekanne

FavoriteLoadingLisa lugemisnimekirja

Pildi õiguste omanik National Geographic

Siia tuleb homme alates 10st hommikul väike “otseülekanne” Noorte Liidrite juhtimiskoolist. Saab lugeda põnevamaid ütlemisi koolitajatelt, pilte näha ja palju muud 🙂

Otseülekannet kirjutab Martin Noorte Liidrite meeskonnast. Oodatud on ka arutelu kommentaarides või Facebookis!

Esimene päev ja ettevalmistused

Kell on 9:22 ja kõik on valmis. Esimesed osalejad on juba registreerunud (45 minutit varem kohal juba! :)).

Esimene sessioon ja coachiga tutvumine

Mõtlesime pikalt, mis võiks olla esimene energiaharjutus (et saaks hommikul vere käima), kuid ei tulnud ühtegi head mõtet. Selle asemel andsime hoopis pooltele osalejatele numbrid ja teisele poolele samad numbrid ning siis lasime enne tutvumist kõigil leida teine inimene, kel on sama number mis temal – ja 10 minutit ringijooksmist tehtud!

Avamisel tutvustas Meeli seekordseid reegleid, laias plaanis – ei maksa läbustada, arvutid ja mobiilid välja, saabuda õigeaegselt ning suhelda võõrastega. Samuti rääkis ta kavast, coachingust Juhtimiskooli jooksul ning võimalusest esitada küsimusi kolmandal päeval intervjueeritavatele juhtidele (Riina Varts, Andres Susi, Alar Karis).

Pärast seda algas oma coachiga tutvumine. Räägiti lapsepõlveunistustest, sellest, mida praegu elult oodatakse, miks Juhtimiskooli tuldi, oma juhtimiskogemustest ja paljust muust. Siin on võib-olla ka õige koht selgitada veidi, milles see coaching Juhtimiskoolis seisneb. Põhimõtteliselt on igal osalejal üks coach (kellele ka tema ise samal ajal on coach). Selle inimesega räägitakse alati kui on vaja koolituste jooksul ühe inimesega rääkida ning see on see inimene, kes tagasisidestab arenguvajaduste kaardistust ning viimasel päeval juhi arengu plaani. Samuti on soovitav leppida kokku coachiga ka üks järelkohtumine pärast Juhtimiskooli.

Esimene koolitus – Vahur Murutar: “Enda juhina kaardistamine”

“Noorte juhtide põhiküsimus- mida see juht siis tegema peab?”

Vahur Murutar on üks lahe koolitaja, selle sõna kõige paremas mõttes. Rahulik, avatud ja sõbralik. Koos temaga teevad osalejad oma kõige olulisema tegevuse Juhtimiskooli jooksul – kaardistavad oma arenguvajadused juhina.  Need on need asjad, mida kolme päeva koolituste jooksul arendada püütakse.

Murutar ütleb, et Kotteri järgi on juhtimine lihtne:

1. Mida on vaja teha.
2. Leida inimesed selle tegemiseks.
3. Vaadata, kas see saab tehtud.

Ja kui need on tehtud, siis ongi valmis.

Siin on 9 juhirolli (mida osalejad kaardistavad):

Visiooni ja strateegia loomine

Juhi probleem visiooni ellu viimisel – see on juhi oma. Inimestele ei meeldi kellegi teise visiooni ellu viia (vähemalt mitte eriti entusiastlikult). Selleks, et sellest probleemist üle saada on mõistlik kutsuda inimesed kokku ja nendega KOOS visiooni strateegiaid luua. Brainstorme, planeerimiskoosolekuid jne.

Planeerimine

Kunagi ei ole resursse, kompetentse, aega piisavalt. Pikemaajalisem planeerimine, mis strateegia järgi luuakse, on keeruline kunst. Vaja on häid planeerimsoskusi – muidu tekivad tagasilöögid. Plaan B-d on ka kasulikud.

Organiseerimine ja mehitamine

Selle abil luuakse struktuur organisatsiooni, värvatakse, jagatakse töö. Kuidas inimesi korraldada. Kuidas talendikaid inimesi saada oma organisatsiooni ja neid hoida ning arendada. Kui palju me delegeerime otsustamist allapoole?

Kommunikeerimine ja veenmine

Rääkimine, rääkimine, rääkimine. Oma organisatsiooni sees kõigile kõike selgitada, et info liiguks ja kõik oleks selge. Et saavutada pühendumus. “Hästi suur vahe on organisatsioonidel, kus inimesed pühenduvad ja kus ei pühenduta.” Pidevalt luuakse imidžit, et meil on kõik hästi.

Delegeerimine ja võimustamine

Kuidas anda inimestele vastutus ja volitused? Delegeerimine ei ole see, et annad töö ära ja ootad, et tulemus lauale toodaks. See on tegelikult ka jälgimine ja aitamine ja takistuste eemaldamine. Eesmärk on tekitada tunne, et inimene on võimeline ning suuteline tegema ja tundma sellest rõõmu. Et tekiks oma initsiatiiv – tuleksid ütlema, et äkki võiks muuta plaane, teha teisiti jne – aga see on hea!

Motiveerimine ja inspireerimine

“Tavaliselt kui küsida, et mida juht peab tegema? Siis vastus on, et peab kontrollima.” Tegelikult on olulisem see, kuidas säilitada inimestel indu – kuidas teha nii, nagu Juhtimiskooli videos oli, et töö oleks see “täiega elamine”?

Juhid tavaliselt räägivad selle punkti all peamiselt rahast. Kuid see on tegelikult pigem organiseerimise valdkond. Tegelikult on olulisem see, et kuidas sa suudad inimeste tundeid äratada – et neil tekiks tugev kuuluvustunne, et nad oleksid oma organisatsiooni ja selle saavutuste üle uhked. Et inimesed tunneksid, et see, mida nad teevad on tähtis. Väga oluline on ka eneseteostus – kas ma arenen oma tööl selleks inimeseks, kelleks saada tahan/kes olla tahan.

Inspireerimise teema on pigem tunnete teema. Juht ise peab ka seda kõike tundma.

Monitoorimine ja kontrollimine

See on teema, mille üle on palju vaieldud. Kui uurid ja küsid, siis võtad tegelikult teiselt veidi vastutust ära. Ja lõpuks ei hakatagi enne tegema, kui juht tuleb kontrollima. Seega tuleb kontrollida nii, et keegi ei tunneks, et teda kontrollitakse.

Laias plaanis on hea teha nii, et see, kes teeb räägib ise kuidas tal läheb – loo selleks kohti!

Probleemide ennetamine ja lahendamine

Probleemide pidev avastamine ja nendega tegelemine on oluline tegevus. Hea on probleemid avastada enne, kui on tähtaeg või töö juba peaaegu valmis – mida varem avastad, seda lihtsam ka lahendada. Probleeme on muidugi raske nähakui nad väikesed on.

Väga paljud juhid on just võimekad suured probleemide lahendajad – selle pärast neid ka austatakse ja juhiks valitakse. Samas on see ka ohtlik, sest kui jääd sellesse rolli kinni, et sina oledki probleemilahendaja, siis hakkad lõpuks ise probleeme tekitama, mida lahendada. See võib organisatsioonikultuuri tugevalt räsida. Parem on ikkagi see, kui välistatakse probleemide liiga suureks kasvamist – ennetamine.

Probleemid tekivad siis, kui inimesed on üksi jäänud. Hea oleks, kui inimesed saavad oma tööd vahel teistega arutada – lahendused tulevad palju lihtsamini. Ennetab paljusid probleeme.

Uute juhtide kasvatamine

Põhimõtteliselt võiks seda teha kõigi teiste tegevuste juures. Siin on keeruline koht – kui juhid kardavad oma alluvaid, et võtavad oma koha ära, siis nad ei arenda neid juhtidena ja see on organisatsioonile väga halb. Tuleks saavutada turvatunne juhtidele, et keegi ei pea kartma oma koha pärast.

Kõige lihtsam on märgata juba värbamise juures juhipotentsiaali.

Mõnikord on ka näiteks valida, et kas teha näiteks 1 või 2 meeskonda ja kui on selline koht, siis on parem teha kaks – keegi saab jälle juhtimiskogemust ja oma võimekust kasvatada.

Üks tüüpiline mõtlemisviga on ka see, et las inimene kõigepealt õpib oma spetsialistioskuse selgeks ja siis las saab hiljem juhuks. Kuid see sageli ei tööta, spetsialistid harjuvad oma rolliga ära ja ei taha enam juhiks saada ühel hetkel.

Edasi

Pärast enda arenguvajaduste kaardistamist said siis kõik osalejad oma coachile sellest rääkida. Pärast seda lugesime saalis ka kokku, millised valdkonnad on osalejatel kõige rohkem arendamist vajav. Planeerimine ja kommunikeerimine olid üsna “populaarsed” probleemid, kõige rohkem tundsid osalejad aga, et oleks vaja arendada oma delegeerimise ja motiveerimise oskusi.

Ja siis lõuna! 🙂

Teine koolitus – Elmo Puidet: “Organisatsiooni arendamine”

Kõik on järgmiseks koolituseks valmis. Lihtsalt infoks siis kõigile, kes meid jälgivad kaugemalt – teine koolitus toimub uues ruumis, kus on parem teha grupitöid. Vot selline üritus on meil siis 🙂

Koolitus algab

“Kiitke neid, kes õigel hetkel liigse ülesande endalt ära annavad.”

Elmo alustab sellest, et teda kutsuti rääkima organisatsiooni arendamisest, kuid et tegelikult saab organisatsiooni arendada läbi inimeste!

Esimese asjana jagasime koolituse alguses kõik osalejad gruppidesse (keda Juhtimiskooli jooksul nimetame kodugruppideks) ning kõigepealt tutvuvad osalejad üksteisega.

Osalejad rääkisid veidi sellest, mis on nende ootused koolitusele – palju öeldi “uusi ideid”. Elmo kommenteeris seda veidi mõttega, et tegelikult inimesed ei ole väga palju ajaloo jooksul muutunud ning seega on ka inimeste juhtimise juures tegelikult väga vähe tegelikult uut (enamus uued teooriad, mudelid on lihtsalt taasavastatud vana). Küll on aga uusi ideid vaja, kui keskkond muutub (näiteks tuleb mobiil või internet).

Kes vastutab organisatsioonis strateegilise planeerimise eest? Organisatsiooni liikmetelt on oluline saada sisend (selles osas, kus räägitakse ideedest, visioonist, SWOTist ja strateegilistest valikutest). Kui organisatsioonis on üle 100 inimese, siis aktiivsete inimeste arv langeb väga kiiresti. Edasi, tegevuskava, eelarve jms tegeleb organisatsiooni juhtkond edasi.

Pärast esimest pausi

Tegeleda on peamiselt mõtet nende liikmetega organisatsioonis, kes juba on aktiivsed. Kui tegutseda ainult passiivsetega, siis see on justkui aktiivsete karistamine. JCIs näiteks tehti nii, et parasjagu ametisolev juht otsib oma aja jooksul 3-4 liiget organisatsiooni seest, kellest võiks saada paari aasta pärast (5 aasta perspektiivis) saada organisatsioonis uued juhid ning neid selles ka toetada. Oluline on ka uusi juhte otsida mitmeid – asju juhtub, üks inimene võib saada lapse, vahetada organisatsiooni, muuta meelt jne.

Aktiivsetele liikmetele peab pidevalt leidma tegevusi. Kui tegevusi ei ole, siis ei ole võimalik motiveerida. Ja tegevused peavad ka sobima neile.

Info liikumine

“Tehke, mis tahate, aga info ei liigu niikuinii.” See on alati nii. Kõik tahavad teada olulistest asjadest ning keegi ei taha tunda, et ta on kõrvale jäetud. Loomulikult alati kogu info kõigini ei jõua, kuid sellega peab pidevalt töötama. Kui inimestele infot ei jaga, siis inimesed mõtlevad ise need välja (seda nimetatakse kuulujuttudeks).

Interneti abil suhtlemist edendades ei aita foorumid ja intranetid. Blogi võib aidata, aga ainult siis, kui keegi pidevalt (2-3 korda nädalas) ei postita, siis ei tööta. Facebooki grupid töötavad täitsa hästi. Kõikidest juhatuse koosolekutest peaks sündima protokoll, märk peaks jääma maha, see võiks olla selline, mida liikmed ka lugeda saaksid. Siis ei saa keegi öelda, et info ei ole nendeni jõudnud.

Ajapuudus

Katsuge ennetada seda, et keegi peaks valima oma eraelu ja organisatsiooni vahel. Õppige ütlema “ei”. Õppige teistega tööd jagama, usaldage teisi. Kiitke neid, kes õigel hetkel liigse ülesande endalt ära annavad.

Planeerimine

Planeerige planeerimiseks aega 🙂 Sest see on aegavõttev tegevus, kuid aitab väga palju aega kokku hoida tegevuse jooksul. Kui aga planeerimisaega ei võeta, siis seda ka kunagi ei tule. Rutiinsete tegevuste kirjapanek, et ei peaks uuesti leiutama hakkama samasuguste asjade tegemist. See bürokraatia võib tunduda nõme, aga mida suurem organisatsioon, seda rohkem on seda tegelikult vaja.

Kõigile meeldib rääkida sellest, kuidas praegu on. Võtke vahel kindel seisukoht, et praegu räägime sellest, kuidas TAHAME, et oleks ja planeerime.

Oluline on ka meeles pidada, et prioriteete peab olema vähe. Eesmärke peab olema nii palju, et oleks hoomatav ja lihtne meeles pidada. 1-2 suurt eesmärki on väga hea.

Kaasamine ja koostöö

Strateegiline valik – kas me tahame kaasata üldse? Kui keegi tuleb pakkuma, et teeme koostööd, siis esimene vastus võiks olla, et “jah teeme!”, igast koostööst võib sündida väga vajalikke asju organisatsiooni jaoks. Kui muidugi võimalik on koostööd teha.

Delegeerimine

Kas meil üldse on kellelegi delegeerida?  – kaks küsimust: “kas ma usaldan kedagi piisavalt selle ülesande jaoks?”; “kuidas ma tegelen kontrolliga?”. Ülekontroll kaotab motivatsiooni, hea mõte on enne kokku leppida, kuidas kontroll käib, siis on lihtsam. Nt iga kahe nädala tagant saame kokku ja räägime kuidas läheb.

90nendatel oli jube lahe aeg – keegi ei teadnud, kuidas asju teha. Iga alluv sai palju vastutust ja loominguliselt läheneda. Juhina võiks ka tänapäeval mõelda nii, et KÕIK peaks ära delegeerima. Ja kui ära delegeeritud, siis tegelege uute juhtide peale kasvatamisega.

Rahastamine

JCIs lihtne reegel – kõik haldustegevused (Eesti koja juhi sõidud olulistele üritustele, büroo, veebileht jne) peavad saama tehtud liikmemaksust. Lisategevusteks otsitakse lisaraha. See tagab jätkusuutlikkuse, kuna põhiasjad saavad nii alati tehtud. See on ka lisaks väga hea argument, millega liikmetele liikmemaksu põhjendada.

Projektide mõttes – tuleb julgeda küsida, mida rohkem küsid, seda tõenäolisemalt saad.

Peataolek

Kui juht saab teada probleemis siis, kui see on suur, siis see on juhi viga. Juht peab tundma huvi pidevalt ja jälgima, et probleeme ei oleks – ja kui on, siis kohe lahendama asuda.

Visiooni taasleiutamine

Tekkis arutelu küsimuse üle, kas organisatsiooni jaoks on kasulik, kui uued juhid katsetavad ja kõik uuesti välja mõtlevad. Saime erinevaid mõtteid kogu grupist – näiteks, et võiks võtta eelmised tehtud asjad ette ja siis mõelda edasi, kindlasti on oluline motivatsiooni jaoks, kui uued inimesed saavad oma visiooni luua (isegi kui see ühtib eelmisega laias plaanis).

Üleandmisprotsess

Eelmine juhtkond võiks olla avatud jagama seda, mis halvasti läks. Uus juhtkond võiks ka ise uurida ja küsida rohkem.

Jaapanis on normaalne, et inimene on ühel töökohal terve elu. Viimasel ajal ka ollakse 10-15 aastat, aga see on väga uus. Tänapäeval leitakse, et inimesed võiksid vabalt vahetuda 2-4 aasta jooksul. Kui inimesed jäävad kauaks ühele kohale, siis jääb vesi seisma ja areng takerdub.

Kui juht ei taha areneda ja meeskond tahab, siis ühel hetkel meeskond lahkub ja alustab oma asjaga. Ettevõtluses päris levinud praktika.

Äriplaan

Plaan, arusaam peaks olema kirjas. Siis saab ennast kontrollida ja teised teavad ka, mis juhi peas on.

Kunagi tegi Elmo 25 aasta isikliku arengu plaani. Siis unustas selle, vahepeal läks viis aastat mööda ja järsku avastas selle kolimise käigus ning leidis, et on plaanist 5 aastat ees! Ja Elmo sõnadega “Olin ütlemata uhke enda üle”. Plaanid annavad ka tagantjärele vaadates väga hea tunde ja jõudu jätkamiseks. Jooksvalt ei pruugi märgata, kui palju on tegelikult edasi liigutud ja arenetud.

Kui pikk võiks olla – iseenda jaoks vabalt vaid 1-2 lehekülge.

Osalejad said ülesandeks oma plaan ühele lehele kirja panna – lehele visioon, missioon, suured eesmärgid, strateegilised valikud, konkreetsed tegevused (plaan). Sellise plaani loomiseks võiks tegelikult minna aega 1-2 päeva koos oma meeskonnaga. Ning oleks mõistlik, kui seda igal aastal tehaks.

Ja algab teine päev!

Alanud on teine päev. Korralduse poole pealt on kõik valmis, seekord isegi on puldi aku täitsa täis 🙂

Täna kuulame Ülane Vilumetsa ja Aivar Hallerit. Tõotab tulla üks ülipõnev päev!

Kolmas koolitus – Ülane Vilumets: “Kuidas teha organisatsioon motiveerivaks?”

Ülane on üks kõige energilisemaid ja inspireerivamaid koolitajaid, keda mina isiklikult kohanud olen. Silm särab temal ja ka kõigil osalejatel 🙂

Koolitusel räägitakse kolmest teemast – kuidas ennast motiveerida? kuidas teha motiveeriv organisatsioon? ja kuidas need kaks omavahel on seotud.

Milleks on motivatsiooni vaja? – nende asjade jaoks, mis on rasked. Nende asjade jaoks, mida meeldib teha, ei ole vaja eriti motivatsiooni.

Juht on eeskuju!

Üks asi, mida Ülane väga rõhutada tahtis, on see, et juhtida ei saa ilma eeskuju näitamata. Kui juht ise ei ole selline, nagu oodatab oma tiimiliikmetelt, siis ei tule midagi välja. Selles on Ülane väga kindel.

Kui te oma tiimis ütlete, et mingi asi on nõme või raske, siis kas on mingi tõenäosus, et mõni tiimiliige saab siis motiveeritud olla?

Selleks, et kedagi motiveerida – peab olema ise võimeline end seda tegema motiveerida. Ehk kõigepealt on mõistlik vaadata iseennast ja küsida, kas mina olen motiveeritud seda tegema? Mis motiveeriks rohkem? Ühe sõnaga – kui sa ise ei suuda end motiveerida, siis ei suuda sa ka teisi motiveerida.

Mõelge millegi peale, mida olete väga tahtnud! Ja siis mõelge, mida te tegite, et seda saades takistusi ületada? See aitab ka muude asjade juures.

Alusta lõpust

Mõtle kõigepealt, kuhu Sa jõuda tahad. Missuguse inimesena Sa tahad, et Sind tuntaks? Kus Sa tahad olla 25 aasta pärast, 30 aasta pärast… 50 aasta pärast? Ülast ajab naerma, kui inimesed teevad päev otsa mingeid asju ja kui küsida, et mis rolli see mängis selles, mida Sa tegelikult saavutada tahad – ja siis vastatakse, et ei mänginudki mingit rolli.

Oma eesmärgiga peab olema emotsionaalne side. Ja see algab sellest, et ei võrrelda end teiste inimestega ja ei lasta teistel inimestel mõjutada oma eesmärke. Kõik ei pea tahtma miljonit. Pange oma eesmärgid sellest lähtuvalt, mida te tegelikult tahate.

Mõttepaus osalejatel:

– Mis on Sinu eesmärk selle organisatsiooni juhina?
– Mida Sa tahad endast maha jätta?
– Kas Sul on selle saavutamiseks tegevusplaan?
– Kas Sa teed iga päev valikuid sellest lähtuvalt?

Kõik kes kodus loevad, võivad ka muidugi kaasa mõelda ja enda jaoks kirja panna!

See viimane küsimus on ka väga oluline – iga päev peab tegema valikuid sellest lähtuvalt ja kaaluma, mis on väärt tegemist! Iga päev! Iga tegevuse juures!

Ülasel on selline harjumus, et ta võtab reisides kaasa oma märkimiku, kuhu kirjutab oma eesmärkidest ja plaanidest ning reisidel saab neid ka üle lugeda ja mõelda. Puhtalt asjade üles kirjutamine aitab ka selles suhtes, et asjad saavad ka lihtsamini tegelikult tehtud. Tänu sellele õppis näiteks Ülane süüa tegema 🙂

Kui lihtsalt mõelda, siis kaob ära – aga üles kirjutamine muudab asja reaalseks ja hoiab meeles. Seega oleks hea kirja panna nii eesmärk, kui ka selline väike tegevusplaan.

Kas teisi inimesi saab motiveerida?

Ülasel lihtne loogika, küsib, kas tahad seda teha? Jah – siis tee! Ja kui ei taha, siis ära tee. Organisatsiooni motiveerimise kõige olulisem loogika on see, et värba inimesi, kes tahavad teha seda, mida Sinu organisatsioonis tehakse. Ja on seega võimeline iseennast motiveerima seda tegema.

Värbamisega tekib sisetunne. Ja see ei ole intuitsioon, pigem lihtsalt kogemus.

Inimeste eesmärgid

Kõigil inimestel ei ole samad eesmärgid. Seega peab kõik organisatsioonis olema ISIKLIK.

Organisatsiooni motivatsioon (8 asja)

1. Olulisus – tähenduslikkus

Miks, mitte mida. Kõik organisatsiooni inimesed peavad teadma, mis on selle organisatsiooni eesmärk ehk miks nad teevad seda, mida nad teevad. Mis on see visioon, mille poole me liigume. Kuidas meie missioon seda toob.

Kuidas saada aru, kas tegelelikult on sobiv inimene? – 1. Kas idee on tegelikult inimesele oluline? 2. Milline on selle inimese üleüldine ellusuhtumine? (on ta üleolev, noaga selga suhtumist, vms) 3. Oskused ja võimed – kas tegelikult suudab seda teha. Behavior/event intervjuu formaat? – ehk põhimõtteliselt räägi mingist juhusest, kus sa tegid seda.

Igal juhul ei saa olla raha esimene motivaator. Kui on, siis otsi edasi ja leia teine inimene.

Mõttepaus:

– Mida Sa oled siiani teinud oled, et kommunikeerida seda, “miks” te seda teete?
– Kuidas Sa seda parmini saaks teha?
– Mida Sa lisaks saaksid teha?

Oluline on ka see, et missioon sissepoole ja väljapoole võib olla erinev. Veidi. Et sees näiteks veidi rohkem rõhuda kogemusele ja arengule inimestes, väljapoole veidi rohkem keskenuda ühiskondlikule mõjule. Pidevalt näidata ka seda kõigile liikmetele, et me reaalselt teeme seda ja saavutame seda.

Kuidas teha nii, et liikmed teaksid seda, mis on eesmärk

Eesmärk on motiveeriv, kui selle saavutamise tõenäosus on üle 50%!

Õmmelda kogu oma organisatsioonisisesesse komunikatsiooni sisse see põhjus “miks me seda teeme”. Nt alustades meili “selleks, et saaksime paremini teha seda-mida-me-teha-tahame”.

2. Saavutused

Motiveerib koos millegi ära tegemine. See on eesmärkide pool. Milleks seada eesmärke?

1) Et suunata oma aega ja pingutust ühes suunas,
2) tõsta enesekindlust ja enesehinnangut,
3) et motiveerida liikmeid, kuna teavad, kuhu poole nad lähevad,
4) et paremini mõõta edu ja saavutusi.

Eesmärkide juures on võrrelda oma edusamme iseendaga.

SMART reeglid on täiesti mõistlikud. Iga eesmärk peab olema täpne, mõõdetav, kättesaadav (reaalne, saavutatav), oluline, ajaliselt piiratud (ajastatud). Aga veel parem on SMARTER, ehk E – ethical ja R – recorded. Eetilised ja kirja pandud (et see teema võetakse uuesti üles kindlasti).

Selleks, et neid eesmärke inimesteni viia peab juht neid eesmärke pidevalt neid edasi müüma ja meelde tuletama.

Mõttepaus:

– Kas Sinu organisatsioonil on mõõdetav eesmärk?
– Kas selle saavutamine on piisavalt tõenäoline, et see on motiveeriv?
– Kas Su organisatsiooni liikmed teavad seda?
– Kas igal liikmel on oma eesmärgid?

Emotsionaalsed eesmärgid

Raamatumüügis tehakse seda palju – eesmärgid kirjutatakse oma eesmärgid hästi spetsiifiliselt lahti see, kuidas Sa ennast tunned, kui Sa selle ära teed. Kui hästi, positiivselt end tunned, mida oled õppinud selle tulemusel. Et oleks midagi meelde tuletada, kui rasked hetked tulevad. See annab oma eesmärgile juurde selle alguses räägitud “miks”-i.

Eesmärginumbri taga peab olema midagi sisulist. Lihtsalt number ei motiveeri. Tähendusega number motiveerib.

Kõige paremad on sellised eesmärgid, mis on seotud individuaalse arengu ja saavutuse ja hea tundega. See on selline põhjendus eesmärkide poole liikumiseks, mis tegelikult mõjub.

Kui on tegemist suurema organisatsiooniga, kus on erinevad funktsioonid, siis on eriti oluline, et tuleb selgelt välja mõelda, kuidas just nende tegevus seda lõpp-eesmärki saavutada aitab.

Aidake oma meeskonna liikmetel ise oma eesmärgid organisatsiooni sees püstitada. Laske inimestel ise oma eesmärgid panna! (ja siis SMARTERilt!). Ja kui eesmärgid tulevad madalad näiteks, siis julgustage. Või ka vastupidi, kui keegi paneb väga suure eesmärgi, siis jällegi püüdke maa peale tagasi tuua – aga ärge öelge, kuidas peab.

3. Protsessid

Kuidas luua organisatsioonis selliseid protsesse, mis oleksid liikmete jaoks motiveerivad. 4 põhimõtet.

1) Läbipaistvus – kui kõik teavad, mida Sa teed, siis on Sul rohkem vastutust. Kõik on kõigi ees vastutavad, sest kõik teavad.

2) Selged rollid ja vastutus – kui keegi arvab, et ta peab pakkuma välja uusi ideid, aga tegelikult peaks tegema midagi muud, siis tekib probleem. Ülane teeb iga inimesega nn “emotsionaalse lepingu” – minnakse välja ja Ülane räägib neile, mida ta neilt ootab (nt avatud suhtlemist, millist suhtumist ootab, positiivsust, et tuldaks jamadega tema juurde jne) ning laseb neil esitada endale ootusi – millist toetust ja suhtlust tema vajab. Küsige oma inimestelt, mida NEMAD tahavad. Võib-olla nad tahavad, et sa aega-ajalt lihtsalt niisama helistaksid ja midagi toredat räägiksid. Võib-olla vajavad, et Sa kontrolliks või vastupidi, kunagi ei küsiks mingit konkreetset küsimust jne.

3) Avameelne suhtlemine – Eelmiste punktide osa.

4) Probleemide adresseerimine – Ülase firmades on jamad alati avalikud. Kedagi ei võeta vastutusele, räägitakse üldise põhimõttena küsimusest. On juhtunud selline asi – kuidas seda paremaks saame teha? Mõnikord saab nii ka väga häid lahendusi. Niimoodi hakkavad liikmed/töötajad ka ise probleeme avalikult lahendama, mitte ei hoia endale.

Usaldus

Ülane räägib oma meeskonnale igal aastal ühe konkreetse loo, mis alati tekitab inimestel lihtsasti arusaama sellest, kuidas asjad peaks toimima (Vormeli boksipeatuse näitel). Aga Ülane soovitab igaühel leida enda lugu, mis hästi kujundlikult selgitab seda, kuidas Sa tahad, et Su organisatsioon toimiks.

Mõttepaus:

– Milliste protsesside või töökorralduse tõttu tekivad konfliktid Sinu organisatsioonis?
– Millest tulenevad suuremad läbikukkumised?
– Kuidas muuta protsesse isereguleerivaks?

Oluline on siin ka teha nii, et kõik teavad, mis on oluline praegu. Seda saab reguleerida selle kaudu, mida mõõdetakse. Mõõta just seda, mida tegelikult tahad, et rohkem tehakse. Näiteks individuaalse müügi vs meeskonnamüügi eesmärgid. Mis toob konflikti, mis toob positiivset toimimist.

Mida teha, kui organisatsioonis ei tahate probleemsete teemadega tegeleda?

Tuleb juhina minna ise ja torkida kohe, kui tundub, et midagi hakkab hapuks minema. Ja lihtsam on võtta asi esmalt enda peale, et kas mina olen jätnud midagi tegemata vms. Probleem, tuleb igal juhul välja tuua ja seda lahendama hakata, mida kauem oodata, seda hullemaks läheb. Ja see ongi raske. Aga pärast on palju lihtsam.

4. Iseseisvus

Inimesed saavad ise otsustada võimalikult palju, valida oma meetodeid. See tähendab delegeerimist ja siis usaldust.

Kui tulemused on head, siis ei ole vahet, kuidas nad selleni jõuavad. Igale inimesele sobivad oma meetodid.

Kuidas iseseisvust anda? Lubada teistel teha ja ebaõnnestuda. Laske inimestel läbi kukkuda. Algul ongi halb ja asjad on tehtud halvemini kui vaja, aga pärast suudavad need inimesed ise teha palju paremini veel kui Sa ise oleksid suutnud.

Omanditunne – kõige olulisem on iseseisvuse andmine selle pärast, et see tekitab omanikutunde – et see on meie organisatsioon, mitte nende. Liikmed saavad ise otsustada enda asjade üle ja nende üle uhkust tunda.

Initsiatiiv – kui lasta inimestel ise otsustada, kuidas mingeid probleeme lahendada, siis järgmisel korral ei tulda enam küsima, et mis ma nüüd teen.

Loovamad lahendused – kui lasta kõigil ise mõelda ja probleeme lahendada, tuleb palju paremaid ideid.

Tulemused – ja kõige selle koosmõjul jõutakse ka paremate tulemusteni.

Mõttepaus:

– Kas Sa arutad pigem seda, kuidas teha, või ütled, mida on vaja teha ja saadad tegema?
– Kas SInu organisatsiooni liikmete hulgas on inimesi, kes väga erinevate vahenditega saavutavad samu tulemusi?
– Mida Sina paremini saaksid teha?

Kui alati öelda, kuidas teha, siis inimesed hakkavadki seda ootama. Oluline on see, et saavutada tuleb seda – aga mitte kuidas. Ise mõelge, et kuidas saavutate.

5. Tunnustus

Formaalne vs mitteformaalne – Organisatsioonis saab lüüa formaalse tunnustamise süsteemi. Mitteformaalne tunnustus on aga selline asi, mida peab tegema väga isiklikult. Inimesei motiveerivad väga erinevad asjad ning selleks, et oma inimesi õigesti tunnustada, peab teda tudma. Mõnele näiteks ei meeldi, kui avalikult tähelepanu keskpunkti sattutakse ja teisele jälle on see südantlõhestav, kui teda ei kiideta kõigi ees.

Oluline aga on, et kui midagi hästi tehakse, siis seda ka märgatakse!

Palju on seda, et märgatakse ainult negatiivseid asju ja see tekitab keskpärastust.

Tunnustuse jagamine

– tunnusta seda, mille jaoks on nähtud vaeva! Inimesi ei motiveeri see, kui tunnustatakse seda, mis neil tuleb lihtsalt kätte.
– tunnusta seda, mida on lihtne kontrollida (selge ja arusaadav protsess). Ehk oluline on see, et seda, mida kiidetakse, peab saama ka nö teist korda ja kolmandat ja n-nindat korda korrata. Et oleks teada, mis on see, mida tegema peab.
– tunnusta suhtumist – seda, kuidas Su inimesed midagi teevad. Märka seda, kui inimesed midagi hea suhtumisega teevad.
– tunnutsa tulevikule viidates, see, mida sa nüüd tegid, aitab Sul hiljem teha xxxx asja. Annab lisaväärtust.
– tunnusta avalikult või nelja silma all – nii nagu sellele inimesele sobib (kriitikat kindlasti nelja silma all).

Tunnustus peab olema isiklik

Üldine “hea töö!”, ei ole hea. Igale inimesele tuleb läheneda nii, et see just neile hästi mõjuks.

Mõttepaus:

– Kas Sa tead, millist tunnustust vajab iga Su tiimiliige?
– Millal Sa viimati igatühte tunnustasid?
– Milliseid tulemusi Sa võiksid kohe tunnustada?

6. Toetus

Materjaalne vs mittematerjaalne – töökeskkond teha võimalikult hästi toimivaks, et pidevalt ei oleks mingeid väikeseid asju, mis tööd takistavad.

Põhiline mitteformaalne tegevus on ikkagi rääkimine ja oma meeskonna liikmete kuulamine. Et liikmed saaksid rääkida.  Kas Sa võtad juhina aega, et kuulata, mis inimestel öelda on? Mis on hästi, mis halvasti?

Isiklikud kohtumised

– Valmista korralikult ette
– Kuula, mida inimesel öelda on
– Anna tagasisidet (positiivne, negatiivne, positiivne)
– Innusta suuremateks tegudeks

Neljas koolitus – Aivar Haller: “Miks just Sina peaksid kedagi juhtima?”

Aivar jõudis juba kohale ning on rahulikult end sisse seadnud. Aivar Haller on üldse üks rahulikumaid ja sügavamaid koolitajaid Eestis, kelle puhul alati tõesti tunned, et ta mõtleb praegu sellest, millest räägib – see aitab temaga kaasa mõelda ja tema mõtlemisest osa saada.

Aivar ütles, et ta salvestab oma esimesed 1,5h koolitust ja seda saab pärast järelkuulata siinsamas.

Juri Lotman oli kunagi öelnud “Me saame suhelda, sest meis on piisavalt sarnast, ning meil on mõtet suhelda, sest me oleme piisavalt erinevad”.

Kõik muutub

Kõik liigub ja kõik muutub ning ka meil ei õnnestu jääda muutumatuks. Haridus on vahend hakkama saamiseks muutustes. Inimene kes on õnnelik siin ja praegu, juhib oma elu. Tulevikku on võimalik luua läbi oleviku. Elu on ääretult lihtne, me elame, et olla õnnelik.

Ma loodan, et teist ei saa kunagi “tööturule sisenejad”, “tööjõud” – ma loodan, et teist saavad isiksused. Suured loojad.

Tööjõud ei ole resurss. Suhted on resurss.

“Ükski saavutus ei ole nii tähtis, kui see muutus Sinu sees, mis aitas Sul sinna jõuda.”

Elu käib nüüd ja praegu. Sa ei valmistu mitte millekski. Siin, praegu – see ongi Sinu elu. Võitudel ei ole väärtust, inimsuhetel on väärtus.

Õnnelikuks teeb see, kui Sa oled pidevate muutuste keskkonnas pidevalt valmis olema õnnelik.

Kõige hirmsam asi, mis saab inimesega juhtuda on see, kui ta kardab eksida. Kui eksimist stigmatiseeritakse, siis sellest hetkest alates me loobume olemast inimesed.

Vahepeal tekkis blogimises väike paus. Vabandan, väike tehniline probleem vajas koheset lahendamist 🙂

Neli olulist küsimus protsesside kohta:

– Mida me siin teeme?

– Miks ma töötan siin?

– Kas ma usun sellesse, mida me teeme?

– Kas mul on hea isiklik põhjus pingutamiseks?

Protsess, ahel

Oluline on see, et iga protsessis osaleja teaks, mis toimub enne teda ja kuhu tema töö edasi liigub. Et ta saaks aru, miks see on oluline, mida ta teeb.

Samas on oluline vältida, et keegi tunneks, et tema väärtus ongi see toode, mida tehakse, vaid ikkagi tema ise ja tema areng.

Viies koolitus – Kristjan Otsmann: “Isiklik efektiivsus”

Alanud on Juhtimiskooli viimane päev. Kristjan on kohal ja väga energiline 🙂

Kõigepealt saavad kõik osalejad mõelda, et millised on nende ajajuhtimise probleemid, ootused koolitusele ja loodetud tunne koolituse lõpus.

Probleeme oli palju – aega on vähe (ööpäev võiks pikem olla), kuidas mitte teha ebaolulisi asju, kuidas hakata reaalselt kasutama ajajuhtimisvahendeid, kuidas pidevalt kasutada neid meetodeid (ehk vältida väsimist), kuidas motiveerida iseennast. Oodati, et võiks saada õndsaks, olla motiveeritud, et tekiks süsteem (korrastatus), efektiivne tunne, õnnelik tunne – õige tunne. Ja et need tunded kestaksid ka kaks nädalat hiljem…

Kristjan püüab vältida mõistet “ajajuhtimine”, sest see ei ole võimalik. Aega ei ole võimalik painutada, aga ennast on. Oma tajutavat aega on võimalik painutada.

Keskendumine

Umbes 0,5-2 protsenti inimkonnast suudab multy-taskida. Suuem osa inimesi ei suuda korraga mitut asja teha. Põhiprobleem on see, et enamus hakkab korraga mitut asja tehes tegema vigu. Seega tehke korraga üht asja.

Fookus

Minu jaoks on tähtis, et oleks paigas fookus. Ka elul, mitte ainult töös. Kui Sul on 26 fookust, siis teed 1-2 ära, kui Sul on 3 fookust, siis 3-4 tavaliselt.

Mille põhjal fookust valida. Neli küsimust:

Kas see tegevus on vajalik mingi eesmärgi saavutamiseks?
Kas see asi hoiab ära mingi suuremat sorti jama/aitab lahendada olemasolevat?
Kas see tegevus aitab luua uusi suhteid/parandada olemasolevaid?
Kas see tegevus loob tulevikuks fantastilisi võimalusi?

Kui on nii, siis on tegevus väga oluline. Samas tegelikult see otsus sünnib sisetunde järgi.

Kristjan lisaks siia ka lõbufaktori. Inimestele meeldib teha asju, mida neile teha meeldib.

Parim grammatiline aeg eesmärkide seadmiseks on olevik.

Neli reeglit:

– Tee neid asju, mis sulle meeldivad.
– Kui mõni asi ei meeldi, ära tee.
– Kui sa siiski pead tegema, siis muuda tegevus endale meeldivaks.
– Kui sa ei saa muuta tegutsemise viisi, siis muuda oma suhtumist.

Eesmärgid peaksid olema EXACT:

– Exciting
– Assessable
– Challenging
– Timed

Parim grammatiline aeg eesmärkide seadmiseks on olevik. Nii tundub eesmärk reaalsem, põnevam, mõõdetav ja aeg on küljes. Nt 2013 on mul selline maja.

Igale eesmärgipüstitusele järgnevad kolm küsimust – milline on olukord 1-3 kuu pärast? Milline on olukord 1-2 nädala pärast? Milline on minu järgmine samm?

Nt praegu, oma arenguvajaduste lahendamisega, mille Juhtimiskoolis kaardistatud said – milline on seis augusti keskel? milline on olukord Jaanipäeva hommikul? milline on minu järgmine samm?

Coaching

Coaching on kasulik meetod. Isegi nii, kui lased lihtsalt sõbral küsida küsimusi. Sõber ei tea, milliseid küsimusi nö küsida ei tohi ja toob nõrgad kohad välja.

Kuidas teha coachingut inimesega, kes ei usu väga sellistesse meetoditesse? Ei pea lihtsalt ütlema, et tegemist on coachinguga – kuna see on lihtsalt küsimuste küsimine.

Ja üksinda ei maksa coachida. Iseendalt ei ole väga lihtne keerulisi küsimusi küsida.

Aega on, aga oluline

On hulk tegevusi, mis on meie jaoks olulised, aga millega ei ole otseselt kiire. Seega, kui nende jaoks aega ei VÕTA, siis seda aega ka ei TULE. Kristjan soovitab vaadata Randy Pauschi viimast loengut (vaata siit).

Peas on kaks häält – üks ütleb, et praegu ei ole ikkagi hea aeg selle tegevuse jaoks ja parem oleks ikka edasi magada jne. Ja teine hääl, mis on kavalam, mis ütleb, et pane üks jalg teki alt välja ja siis teine ja siis proovi tõsta ja siis jookse paar sammu ja siis veel jne. Oluline on seda teist häält toetada.

Tehke olulisi asju iga päev vähemalt natukene.

Üks mudel

Tegevus -> On see tähtis? -> On see suur asi (võtab kaua)? -> Kui on suur asi, siis on “projekt”. -> Milline on minu järgmine tegevus? -> Kas see võtab 2 minutit või vähem? -> Kui jah, siis teen kohe ära -> Kui see asi võtab kauem kui 2 minutit, aga saan seda delegeerida -> Kui delegeerida ei saa, siis peab ise tegema -> Siis panna oma tegevusnimestikku.

Kui tegevus ei ole tähtis -> Viska minema, arhiveeri või hoia tulevikuks alles.

Loo endale delegeeritud asjade list, aitab hoida meeles, mis on delegeeritud ning vahel tuletan selle abil enne tähtaega meelde ülesannet ning küsin, kas on abi vaja.

Tegevusnimestik

1. Pintsakutasku tüüpi inimeste süsteem:

On mitu nimekirja lähtuvalt sellest, kus neid teha saan (tööl, kodus, internetiga, kohtumise kaudu).

2. Kotitüüpi inimeste süsteem:

Igale nädalapäevale planeerida 3 tegevust. Kui juurde tuleb, siis paned juurde kuni on täis 5 tegevust. Ja kui täis saab 5, siis tõstad mõnele teisele päevale.

3. Ühe-minuti tegevusnimestik (see on sektoritega)

0) 3-4 suurt eesmärki/tööd/sihti praegu.

1) Asjad, mis on vaja täna ära teha (max 5).
2) Asjad, mis tuleks ära teha järgmise 10-20 päeva jooksul (max 20).
3) Kõik ülejäänud asjad.

Iga päev vaatab üle 1. ja 2. ning iga nädal kõik. Kui kõik asjad 1. sektoris on tehtud, siis tegeleb 0. sektoris olevatega.

Iga inimene võiks valida endale sobivama tegevusnimestiku, mis võib olla vabalt ka segu neist (või teistest meetoditest). Oluline on, et see planeerimine ei võtaks rohkem aega, kui tegemine ise.

Ajasahtlid

Näiteks, et neljapäeviti kohtud inimestega. Või hommikuti tööl, õhtul koolis. Nii on lihtsam ka oma aega mitme rolli vahel jagada.

Koosolek iseendaga

Leida aeg, et kord päevas üksinda maha istuda ja mõelda. Sellele kehtivad samad reeglid, nagu tavalistele koosolekutele. Telefoniga ei räägi, meili ei loe, teistega ei kohtu. Aeg rahulikult töö tegemiseks.

Meili-kausta süsteem

Inbox -> kõik kirjad, millega ei ole midagi teha otsustanud.
TO-DO kaust -> kõik, millega olen otsustanud midagi teha
Delegeeritud -> asjad, mille olen ära delegeerinud
Tulevikus, ühel ilusal päeval -> asjad, mida praegu ei jõua, aga kunagi tahaks
Arhiiv -> kõik, mis loetud, tehtud jne

Päeviku pidamine

“Happiness advantage” raamatust pärit mõte, et mõelda igal õhtul:

1) Üks asi, mille eest oled tänases päevas tänulik.
2) Kui palju Sa oled täna olnud füüsiliselt aktiivsed?
3) Kui kaua aega te mediteerisite selle päeva jooksul (sh enda ette mõtlemine, palvetamine, lõkke vaatamine)?
4) Milliseid heategusid olen ma täna teinud?
5) Millise hinde panen möödunud päevale 5 punkti skaalal?

Esimesest on kasu, sest tekitab head tunnet. Isegi kui päev läks nässu, siis midagi oli ikka hea.  Mediteerimine korrastab mõistust ja mõtteid.

Ja lisaks – kui märkad, et midagi olulist ei ole teinud, siis otsustad õhtul, et järgmine päev teen kindlasti. Lisaks võib küsida, et millised pisiasjad jätsin täna vedelema – jätsin sabasid? Ja kui jätsid, siis lõika need sabad veel õhtul ära. Ja siis mõtle ka korraks, milline on homme kõige tähtsam asi, mida teha vaja ning milline homne päev tuleb?


Martin Noorkõiv

Martin Noorkõiv

Olen üsna veendunud optimist ja usun inimeste võimesse maailmas asju korda teha. Püüan oma igapäevases tegevuses ühendada ulmelisi visioone ning praktilisi väljakutseid kodanikuühiskonna, sotsiaalse ettevõtluse ning demokraatia arendamise juures. Töötan SA Domus Dorpatensise tegevjuhi ning Tartu Ülikooli üliõpilaskonna esimehena selle nimel, et tänastest noortest võiksid saada tulevased Eesti ühiskonna vastutustundlikud hoidjad ja arendajad. Lähemalt minu mõtetest ja tegemistest: martinnoorkoiv.com

3 kommentaari

  1. Toomas Laigu ütleb:

    Nautimist väärt juhtimiskool tundub olevat! 🙂 

    Hea, et saan ka kõigest osa…

  2. Tore teada, et keegi ka loeb! 🙂

  3. Elmo ütleb:

    Aivar Haller andis hea vaatenurga – ära ole tööjõud!