Kuidas olla liider ja mitte kõigest juht?

FavoriteLoadingLisa lugemisnimekirja

Juhtimine sõjaväes

Enamasti ei tehta sõnadel “juht” ja “liider” erilist vahet. Kui juht väljendab pigem ametlikku positsiooni, siis liider pigem isikuomadusi – juhil on alluvad, liidril järgijad. Liidrid on seega sageli ka juhid, aga sugugi mitte iga juht ei ole tegelikult liider. Tartu Ülikooli võrdleva poliitika magistrant JÜRI LILLEMETS, kes kuulunud ka DD akadeemia  vabatahtlike sekka, jagab oma kogemusi juhina, mille ta omandas ajateenistuses viibitud 11 kuu jooksul.

Eesmärgipärane juhtimine

Eesmärgipärane tegutsemine on ilmselt üks juhtimise olulisimaid eelduseid ja tõenäoliselt ei väljendu see üheski valdkonnas paremini kui sõjalises juhtimises. Pole ilmselt vaja täpsemalt selgitadagi, miks see nii on. Siinkohal kõige olulisem silmas pidada, et meeskonna tegevuse eesmärk oleks võimalikult lihtsalt ja konkreetselt sõnastatud ning igal ajahetkel kõigile selge. Ilmekaks näiteks võib tuua ettevõtted ja erinevad algatused, mis sõnastavad enda tegevusdokumentides kindlad sihid, või ka koolitused, kus soovitatakse isiklikud eesmärgid lausa paberile kirja panna. Nii ongi liidri üheks omaduseks oskus eesmärke määratleda ning tema ülesanne need meeskonna liikmetele võimalikult hästi selgeks teha.

Oskus ülesandeid delegeerida

Juhtimine on alati suuremal või vähemal määral enda vastuses olevate eesmärkide saavutamine alluvate tegevuse kaudu. Eriti ilmekalt tuleb eesmärgi seadmise ja selgitamise tähtsus esile olukordades, kus juhil ei ole enam võimalik alluvate üle otsest kontrolli teostada. Näiteks puudub selleks ajaressurss või on juhil vaja viibida mitmes kohas. Kui sellises situatsioonis panna enda nimel vastutama mõni alluv, ilma et talle oleks piisavalt hästi tegevuse eesmärke selgitatud, on enam kui tõenäoline, et mingi teguri muutumisel ei saavutata soovitud tulemust. Kui see tingimus on aga täidetud, siis on igati soovituslik vajadusel ülesandeid delegeerida, kuna tõsiasi, et alluvat usaldatakse tähtsate ülesannetega, on tõenäoliselt tema jaoks oluliseks motivaatoriks. Seetõttu on juhtimisel oluline mitte kuhjata end liigsete ülesannetega, vaid usaldada alluvaid, sealjuures mitte kunagi enda laiskusest vaid alati ainult vajadusest lähtuvalt. Liider peab teadma enda kohustusi ja oskama leida kesktee meeskonna ülesannete jagamisel enda ja alluvate vahel.

Eestvedamise delegeerimisega meeskonna liikmetele kaasneb alati ka vastutuse jagamine, aga kindlasti mitte sellest loobumine. Kuigi alluvaid tasub usaldada, tuleb neile seada ka tingimused ja piirid, millest kinni pidada. Mitte kunagi ei tohiks enda nimel vastutama panna mitut inimest korraga – vastutus peab ühel võimutasandil olema alati ainuisikuline. Vastasel juhul see hajub ja ükski vastutav ei näe enam endal kohustusi, kuna ebaõnnestumisel tekib võimalus ka teisi enda tegevusetuses või valesti tegemises süüdistada.

Samuti ei tohi unustada konkreetsete tähtaegade määramist, kuna ka nende puudumine tekitab süüdimatut suhtumist. Siin ilmneb ka mõneti negatiivne tõsiasi, et liider ei saa alluvaid kunagi lõpuni usaldada, vaid peab täitma alati muuhulgas ka järelvalvaja rolli, olles kohustatud nende tegevust ja selle tulemusi ka ülesannete delegeerimisel kontrollima, kuna tema jääb meeskonna juhina alati peamiseks vastutajaks.

Lisaks ei tohiks mõne meeskonnaliikme eestvedajaks määramine olla kunagi juhuslik valik, vaid peab lähtuma tegevuse iseloomust. Selleks et meeskonna liige tegeleks talle sobiva ülesandega või juhiks selle täitmist, peab meeskonna juht oma alluvaid hästi tundma. Ta peab teadma ja vajadusel ennast kurssi viima meeskonna liikmete isikuomaduste, võimete, oskuste ja puudustega. Sealjuures on oluline, et mitte ainult eestvedamise delegeerimisel, vaid ka üldisemalt ülesannete jaotamisel koheldakse alluvaid võrdsetena lähtuvalt nende omadustest. On äärmiselt lihtne tekitada mõnes meeskonna liikmes tunnet, et teda diskrimineeritakse, mis mõnikord ei jäta mõjutamata ka kogu meeskonna distsipliini ja motivatsiooni.

Võime meeskonda motiveerida

Ilmselt iga juhi kogemuste hulgas ongi olukordi, kus meeskonnas valitseb huvipuudus või mõni üksik alluv ei leia lihtsalt piisavalt motivatsiooni oma ülesannete täitmiseks. Sellisel juhul on oluline, et juhil oleksid mehhanisme ja võimalusi meeskonna motiveerimiseks. Võimalusel tuleks vältida olukorda, kus vastutusega ei kaasne mingisugust distsiplineerivat võimu alluvate üle. Sõjaväelistes organisatsioonides on selle põhimõtte järgimine ainumõeldav, vabatahtlike ühenduste puhul aga reeglina mõeldamatu. Kuigi on võrratult lihtsam juhtida hirmu abil, suudab liider alluvaid motiveerida just positiivsete vahenditega.

Ei tasu alahinnata näiteks erinevaid hüvesid ülesannete täitmise  või tunnustamist saavutuste eest. Paljuks ei tohi pidada ka mõnikord maha istumist ning tõsisema jutuajamise pidamist. Peaaegu kõik meeskonna motivatsiooni puudutavad küsimused taanduvad dilemmale eesmärgi saavutamise ja hea meeskonna sisekliima säilitamise vahel. Hea liidri tunneb ära oskuse järgi leida nende kahe vahel see kesktee, ilma et kumbki neist parandamatult kahjustada saaks.

Julgus teha asju teistmoodi

Üks juhtimise suuremaid väljakutseid on uute olukordadega kohanemine ja neile reageerimine. Seetõttu peab iga liidri omaduste hulka kuuluma kohanemis- ja algatusvõime ning ilma innovaatilise mõtteviisita ei ole võimalik  meeskonda edukalt juhtida. Just nimelt julgus ja soov teha teistmoodi eristab liidrit juhist. Liider ei tee asju kunagi mingil viisil lihtsalt seetõttu, et alati on niimoodi tehtud, vaid otsib järjepidevalt ja kasutab meeskonnatöö korraldamiseks ja eesmärkide saavutamiseks parimaid võimalusi. Alati ei ole probleemiks ka mitte niivõrd julguse puudumine, kuivõrd juhi laiskus oma mugavustsoonist väljuda ja midagi muuta, mis ei aita kuidagi kaasa meeskonna arenguvõimele. Nii on liidri julgus ja huvi riske võtta üheks eduka meeskonna eelduseks.

Uuendusi ja muid meeskonda puudutavaid otsuseid tehes ei tohi juht aga olla liialt kinni enda positsioonis ja rollis. Kuigi tuleb ilmselt ette ka vastupidiseid olukordi, siis reeglina ei saa üks inimene olla arukam, nutikam ja ettenägelikum kui mitu kaaslast kokku. Seetõttu ei tohiks ka juht ennast kunagi kogu oma meeskonnast targemaks pidada, liider peaks arvestama alati oma meeskonna liikmete arvamusega. Tahe ja oskus nende arvamusi arvesse võtta, ilma sellega liiale minemata, teevadki juhist liidri. Muidugi ei ole alati lihtne leida kanaleid, mida mööda arvamused juhini jõuaks, ent kunagi ei tasu lihtsalt oodata, et alluvad oma mõtteid avaldaks, tagasisidet tuleb alati ise küsida. Kahtlemata motiveerib selline praktika ka alluvaid ja muudab meeskonna efektiivsemaks ning miks mitte ka konkurentsivõimelisemaks.

Üliinimese kuvand

Mõistagi ei ole innovaatilisus ainus iseloomujoon, mis eristab liidrit juhist. On ka teatud isikuomadused, mis peaksid olema igal juhil ja mille tõttu inimesed liidreid järgivad. Liider peaks olema empaatiavõimeline ja tundma huvi alluvate heaolu vastu, asjalik ja pädev enda valdkonnas ning igas olukorras kindel ja resoluutne. Tuleks vältida meeskonnaliikmetele valetamist, aga samas ei tohiks välja näidata ka teadmatust või ebakindlust. Seega peaks liider justkui üritama tekitada endast mingis mõttes üliinimese kuvandi, kuigi ta tegelikult seda ei ole. Teisalt tuleb silmas pidada, et järgitakse inimlikke juhte ja kuivõrd eksimine on inimlik, siis peab liider olema alati valmis oma eksimusi tunnistama ja mitte kunagi oma vigades alluvaid süüdistama. Liider on lisaks juhi rollile oma alluvatele alati mingil määral ka kasvataja ja õpetaja ning peab oma nõudmistes olema pidevalt järjekindel, sest alluvad üritavad peaaegu alati oma vabaduse piire kombata.

Ilmselt kuuluvad mitmed eelpool välja öeldud nõuanded elementaarsemate juhtimisalaste teadmiste hulka ja kindlasti ei ole juhi roll alati just selline nagu minu kogemuses, mille põhjal need mõtted kirja on pandud. Sõltumata organisatsioonist on juht aga ikkagi alati oma meeskonna eestvedaja ja peaks igal ajal üritama olla ühtlasi ka liider.