Mart Noorma noortele juhtidele: “Isegi kõige positiivsemad muudatused põhjustavad alati vastasseisu.”

FavoriteLoadingLisa lugemisnimekirja

Muudatused on meie elu lahutamatuks osaks. Ilma muudatusteta poleks progressi. Enamasti peame väliste muudatustega kaasa minema, kuid mõnikord oleme ise need juhid, kes muudatusi ellu viivad. Meie edukus juhina sõltubki valdavalt sellest, kuidas suudame muudatusi juhtida.

Edu muudatuste juhtimisel on tõelise liidri tunnus

Meid ümbritsev maailm on just selline, nagu ta eelnevate põlvkondade poolt meile üle on antud. See pole ideaalne, kuid pole ka lootusetu. Selles maailmas oma kohta otsivad noored peavad tegema valiku, kas nad on rahul ümbritseva keskkonnaga, või soovivad maailma paremaks muuta. Ja millises mahus – kas mõjutada oma organisatsiooni, Eesti ühiskonda või inimkonna tulevikku.

Kui piirame arutlust organisatsiooni tasandiga, siis saame abi kvaliteedijuhtimise rakenduslikust teooriast. Kvaliteedijuhtimine kirjeldab, kuidas organisatsioonid saaksid oma tegevuses olla võimalikult edukad ning ennetada probleeme. Üheks põhiliseks ideeks, kuidas seda saavutada, on pideva parenduse põhimõte. Lihtsustatult peaks iga organisatsiooni liige vaatama alati iga tegevust või olukorda sellise pilguga, nagu tahaks leida vastust küsimusele: „Kuidas saaks seda veelgi paremini teha?“. Edukas on see juht, kes suudab oma organisatsiooni liikmed niimoodi mõtlema panna, nende mõtted kokku koguda ning ettepanekud ellu viia. Järeldus – edukad organisatsioonid on pidevas muutumises püüeldes paremuse poole.

Muutmine põhjustab vastureaktsiooni

Kuid täpselt sama kindlalt, nagu muutumine on paremakssaamise eelduseks, põhjustavad muudatused ka organisatsiooni liikmete poolt vähemal või rohkemal määral vastasseisu. Füüsikuna meeldib mulle võrrelda inimeste käitumist füüsikaseadustega. Vastuseis muutustele on sama loomulik, kui inertsiaaljõud liikumisel. See on alati olemas, küsimus on ainult selles, kui palju energiat on vaja selle ületamiseks. Inimesed on just nagu seisvad või liikuvad kehad, mille liikumapanemiseks või liikumissuuna muutmiseks on vaja rakendada jõudu (Newtoni I seaduse vaba tõlgendus).

Kuidas see reaalselt välja näeb? Mõelge enda käitumisele. Näiteks, tuttav kutsub teid ootamatult kinno. Teie peast käib läbi umbes selline mõttekäik: „Kutsuti kinno. Kas mul on õhtu vaba? Jah. Kas on raha pileti ostmiseks? Jah. Kas see film mulle meeldiks? Võibolla. Kas selle tuttavaga tahaksin õhtut koos veeta? Jah. Otsustatud – lähme!“. Kuigi see mõttekäik võis võtta vaid sekundi, tuli see läbida enne, kui te selle muudatuse oma õhtuveetmise plaanidesse sisse viisite. See positiivselt lõppenud näidisarutlus annab aga juba selged juhised edukaks muudatuste juhtimiseks.

Muutuste edukaks elluviimiseks peate esmajoones veenma oma kaaslasi selles, et
a) nad on võimelised seda tegema (võrdle – mul on aega ja raha, et kinno minna);
b) nad saavad sellest kasu (mulle ilmselt see film meeldib ja sõber on ka tore).

Kasu puhul on väga oluline mõista, et räägime isiku isiklikust kasust. Kuid pühendunud organisatsiooniliikmed võivad defineerida oma isiklikku kasu ka organisatsiooni eesmärkide saavutamise kaudu. Näiteks soliidse firma tippjuhile pole tänapäeval mõtet minna pakkuma altkäemaksu, et firma teie teenust ostaks. Kuid näidates, kuidas tema firma tehingust kasu saab, konverteerib tippjuht selle teadlikult või alateadlikult oma tulemusmõõdikutesse ning on valmis tegema teie jaoks soodsat otsust.

Nagu kindral sõjatandril

Oma isikliku kogemuse järgi võin täie veendumusega kinnitada, et organisatsiooni juhtimine on nagu sõjakäik, mis koosneb lahingutest – üksikutest muudatustest. Kui teie strateegia on hästi paigas, siis iga üksiku lahingu võitmine tuleb kergelt. Mida sellest järeldada muudatuste juhtimises?

Strateegiliselt kõige tähtsam on pidevale parendusele pühendunud organisatsioonikultuur. Meeskond, mis tähtsustab ühiseid eesmärke. Ja see on tavaliselt arendatav – see on teie kõige tähtsam ja esimene ülesanne juhina! Kui teile tundib, et juhite organisatsiooni, milles pole võimalik positiivset ellusuhtumist ja meeskonnatööd saavutada, siis vaadake kõigepealt peeglisse – kas te olete sobiv juht? Kuid reaalne on ka see, et kõik inimesed pole võimelised ühistele eesmärkidele pühenduma. Kõlab küll küüniliselt, kuid sellistest organisatsiooni liikmetest on mõnikord vaja vabaneda või sundida nad passiivse vastupanu seisundisse – nii ei mõjuta nad vähemalt teisi.

Tuletage veel korra meelde Newtoni I seadust. Täpsemas sõnastuses ütleb see, et keha liigub ühtlaselt sirgjooneliselt või seisab paigal, kui talle mõjuvate jõudude resultant võrdub nulliga. Seega, teie püüdlustele organisatsiooni muuta mõjuvad lisaks inertsile vastu ka need, kes pole muudatuste vajalikkuses veendunud. Läbimurre saabub siis, kui olete saavutanud enamuse toetuse. Kuid tõelise liidrina peaksite olema võimelised saavutama enamat – konsensuslikku nõustumist muudatustega.

Ärge kunagi minge rünnakule ilma luureta! Enne uute plaanide väljatoomist selgitage välja oma kaaslaste meelsus selles küsimuses. Püüdke aru saada, mis põhjustab vastuseisu. Alles siis, kui olete enda jaoks läbi mõelnud põhjalikud argumendid vastuseisu ületamiseks, tasub asuda plaane läbisuruma.

Separaatläbirääkimised on mõnikord vältimatud. Kui luureandmed annavad alust oodata tugevat vastasseisu, siis ärge tooge oma plaane esmakordselt välja organisatsiooni üldkoosolekul, vaid rääkige teema läbi võimalike opositsionääridega – neile on ühekaupa muudatuste vajalikkust lihtsam selgitada, kui rahva ees, kus nad peaaegu alati tunnevad põhimõttelist vajadust vastu vaielda. Nii saate vältida olukorda, kus teised arvamusliidrid defineerivad oma edukuse teie idee põhjalaskmise kaudu.

Mida edukam te olete, seda edukamaks te saate. Kui organisatsiooni liikmed usuvad teie edukusse liidrina, siis nad lasevad ennast järgmiste muudatuste puhul palju kergemini veenda. Lõpuks on paljud valmis teile pimesi järgnema. Kuid see võtab aega ja kindlasti aastates, mitte päevades.

Näen oma igapäevatöös (jä täpselt sama moodi ka oma laste kasvatamisel) üsna selgelt, kuidas mõnikord mu juhtimisplaanid õnnestuvad, mõnikord aga on tunne, nagu oleksin ootamatult väeosaga varitsusele sattunud. Ühisosa ebõnnestumistel on alati olnud selles, et ma pole suutnud ette näha võimalikke vastuargumente. Kuid kõik need olukorrad on lõpuks lahendunud edukalt tänu paindlikkusele – kas selgunud lisainfo valguses tuleb tunnistada, et organisatsioonile oleks tõesti kasulikum plaanitud muudatustest loobuda, või siis on tulnud taganeda, argumendid uuesti läbi mõelda, pidada läbirääkimisi ning uuesti üritada. Hurraaga lahingusse tormamine ja opositsioonist massiga ülejooksmine ei ole kindlasti liidri tunnusteks, sest oma organisatsioonis meil ei ole vaenlasi – on erinevad, teineteist respekteerivad liikmed, kelle toetust tahame saavutada argumenteeritud veenmise kaudu.


2 kommentaari

  1. Meeli ütleb:

    Pean lihtsalt ära mainima, et minu lemmik osa on lõpus: “…., sest oma organisatsioonis meil ei ole vaenlasi – on erinevad, teineteist respekteerivad liikmed, kelle toetust tahame saavutada argumenteeritud veenmise kaudu.”
    Oleks tõesti tore, kui kõik nii mõtleksid 🙂

  1. 31. mai 2011

    […] Mart Noorma kõnet TEDxTallinna konverentsil. Loe tema artiklit muudatuste juhtimisest (Noorte Liidrite blogis). Loe tema intervjuud füüsika.ee-st Uuri Eesti tudengisatelliidi projekti […]