7 aastat hiljem: Swedbanki talendijuhtimise kogemus
Mõned nädalad tagasi ilmus “Juhi raamatukogu” sarja raames Liise Valma kirjutatud arvustus raamatule “Sõda talentide pärast”. Pärast avaldamist juhtis Gristel Tali (kes on kirjutanud sarjale “Juhid noortele”) meie tähelepanu sellele, et 2004. aastal, kui seda raamatut ühel juhtimiskonverentsil esitati, rääkis ka Swedbanki (siis Hansapank) nüüdseks endine juht firma plaanidest, seda strateegiat kasutusele võtta ning oleks huvitav kuulda, millised kogemused neil sellega seoses aastate jooksul kogunenud on. Leidsime ka, et see oleks väga põnev ja võtsime ühendust nende esindajatega, kes olid ka varmalt valmis meile vastu tulema. Usume, et leiate siit kindasti nii mõndagi kasulikku!
Talendijuhtimise süsteem – keskne element inimeste arendamisel.
Kaasaegne talendijuhtimise süsteem on tänapäeval kasutuses enamikes tugevates ettevõtetes. Levinud on arusaam, et talentide leidmine ja nende hoidmine aitab ettevõttel olla pikaajaliselt edukas. Juhina soovib ilmselt igaüks näha oma meeskonnas võimalikult palju inimesi, kes seatud ambitsioonikad eesmärgid kuhjaga täidaksid ning sooviksid ettevõttes kaua ja tulemuslikult tööd teha. Just selliste mõtetega alustas talendijuhtimise süsteemi loomist ka Hansapank kui aastal 2004 süsteemi juurutamisega algust tehti.
” Tulemust hindavale süsteemile on lisandunud kogu meeskonna tulemuslikkusele panustav süsteem. “
Möödunud seitsme aastaga on teinud talendi- ja tulemuste juhtimise süsteem Swedbankis läbi mitmeid arenguid. Väga konkreetse protsessi ning selgete põhimõtetega süsteem on muutunud tänaseks mõnevõrra paindlikumaks, arvestades paremini töötajate personaalsust. Esialgsele ainult individuaalset tulemust hindavale süsteemile on lisandunud kogu meeskonna tulemuslikkusele panustav süsteem. Muidugi võiks küsida – mis oli süsteemi juures valesti, et seda muuta tuli? Valesti polnud otseselt midagi, küll aga on ettevõtted ja ajad muutunud, nii peavad ka süsteemid uute oludega kaasas käima.
Meenutage majandussurutisele eelnenud majanduskasvu aastaid, kui enamik ettevõtteid suunas oma tegevused müüginumbrite suurenemisele. Selleks, et hinnata töötajate võimekust üha kasvavate müügiootustega toime tulla, sobis suurepäraselt meetod, mis reastas inimesed vastavalt nende tulemustele. Meetod andis selgeid sõnumeid sellest, milline tulemus oli ootustele vastav, milline oli üle ootuste hea ning milline jäi ootustele alla. Sellise hindamise põhjal on väga lihtne võrrelda töötaja sooritust teistega, vahetades nõrgemad töötajad tugevamate vastu välja. Kalibreerimiskoosolekute (töötajate tulemuste võrdlemise ja hindamise komisjonide) praktikat kasutavad siiani väga edukalt mitmeid tugevad ettevõtted üle kogu maailma.
Majandussurutise periood näitas meile aga selgelt kätte sellise süsteemi kitsaskohad– oluline ei ole mitte töötaja tulemus täna, siin ja praegu, vaid see, mis juhtub töötaja panuse tulemusel homme, ülehomme ja aastate pärast. Pikaajalise stabiilse tulemuse jälgmine on väga oluline, kuid veelgi olulisem on jälgida tulemuse saavutamise kvaliteeti, mõistmaks seda, kuidas tulemuseni jõuti ning milline on töötaja tegelik panus heade majandusnäitajate saavutamisse.
” Tegelikkuses lasub vastutus arengu eest töötajal endal, juht saab siin olla keskkonna loojaks ja toetajaks. “
Teine väga oluline muudatus protsessis on olnud töötajate arendamise eest vastutuse suunamine töötaja enese ja tema otsese juhi kätte. Sageli kipub olema personaliosakond see, kes vastutab töötajate arendamise eest. Tegelikkuses lasub vastutus arengu eest töötajal endal, juht saab siin olla keskkonna loojaks ja toetajaks. Täna antakse hinnangud saavutatule ning peetakse plaane (sh arenguplaane) regulaarsete juhi ja töötaja vahel toimuvate dialoogide käigus. Tänastel kalibreerimiskoosolekutel arutatakse inimeste juhtimise teemasid laiemalt (töötajate üldine tulemuste tase, järelkasv laiemalt, fookused ja ettevõtteülesed arendustegevused).
Kolmas evolutsiooniline muutus meie protsessis ja põhimõtetes on seotud ettevõttes endas toimuvate muutustega. Meie muutunud ärifilosoofia on seadnud teistsugused ootused töötajatele – avatumale suhtumisele, hoolivamale mõtteviisile ja tegudele. Muutunud on ka ootused töötaja käitumistele ja kompetentsidele ning süsteemide lihtsustamisele.
Kokkuvõtteks võib öelda, et hoolimata eelkirjeldatud evolutsioonilistest muutustest süsteemis, on talendi- ja tulemusjuhtimine oma põhiolemuselt säilinud Swedbankis tänaseni. 2004. aastal loodud süsteemi abil on meil olnud võimalus leida üles talendid, toetada nende arengut, suunata juhte tegelema iga töötajaga tema isikliku talendi leidmise ja arendamise suunal ning seeläbi juhtida süsteemselt ettevõtte tulemusi tervikuna.
Aitäh Swedbankist Maris Ojamurule kiire reageerimise ja Kadi Tamkõrvale selle artikli kirjutamise eest!