Bill Hybels ja tema 5 kriitilist küsimust

Bill Hybelsi kõne Global Leadership Summit (GLS) juhtimiskonverentsil oli ehedalt juhi kui isiku keskne. Kõne sundis juhti otsa vaatama nii iseendale kui oma alluvatele. Hybels tegi seda viie lihtsa ja konkreetse küsimuse kaudu. Avastasime Noorte Liidrite meeskonnaga, et ka meie peame vaatama korra peeglisse ja neile küsimustele vastused leidma. Esiteks, et oma organisatsiooni edasi arendada ja teiseks, et adekvaatselt oma tegevust nii hinnata kui ka planeerida. Samuti aitavad need nõuanded paremini mõista seda, millise mulje me jätame väljapoole. Loodan, et alljärgnevast on Sulle sama palju kasu kui seda oli meile.

I küsimus

“Milline on Su praegune juhtimise väljakutse ja koormus?”


Küsimusele vastamiseks märgi skaalale, millises punktis tunned end antud hetkel olevat. Kas tunne on pigem alakoormatud ning põhitegevuste kõrvalt on aega teha kaua ja palju “mittemidagi” (nt istud facebookis) ning tüütad oma ülekoormatuid sõpru? Või oled ise hoopis ülekoormatuse tipus ning kõike on liiga palju teha. Hommikul ülesse märgitud vajalike asjade nimekiri on päeva lõpus vaid pikenenud ja ainuke võimalus õigeaegselt valmis jõuda on teha ületunde? Ööbid kontoris??

Võta aeg maha ja silmitse kriitiliselt punkti kus asud.

Seda harjutust tasub teha iseendale, kuid samuti kogu oma meeskonnale. Võib-olla on meeskonnas vaja jagada töökoormust, sest keegi on alakoormatud, samas keegi rabab kolme inimese eest? Mis oleks Sulle õige koht skaalal positsioneerimiseks?

Vastavalt uuringutele teeb igaüks oma tööd parimal viisil siis, kui tema väljakutse ja koormuse tase on pisut kõrgemal paraja väljakutse ja koormuse tasemest. Seda peetakse ka kõige loovamate lahenduste ja leidlikkuse mõttes heaks kohaks kus asuda, sest seal asudes on meie mõistus ergas, meil on parasjagu pinget ja pole veel tekkinud stressi.

II küsimus

Milline on Sinu plaan, et tegeleda oma organisatsiooni probleemsete inimestega?


Siinkohal võiks küsida, kas Sul on üldse probleemseid inimesi organisatsioonis? Esimese hooga ei tahakski midagi negatiivset vist kellegi kohta oma meeskonnas mõelda – on ju kõik tublid inimesed. Aga mõtle nüüd nii, et Sinu eelarve nt väheneb 50 % ja Sa pead kellegi oma meeskonnast ära saatma, siis kes peaksid lahkuma esimestena? Mõtteharjutuse nipp seisneb selles, et nö probleemsed inimesed leiab ülesse inimeste järjestamises nende väärtuse järgi. Probleemsed inimesed võivad olla nii halva suhtumisega, kehvade tulemustega või hoopis need, kelle võimetest on aja jooksul organisatsiooni nõudmised üle kasvanud. Näiteks ei kujuta Sa ettegi, et saaksid oma organisatsiooni turundust teha ilma Jürita, Mari on samuti asendamatu oma finantsjuhtimisoskustega, arvutitehnik Meelis on kohati laisk ja ei saa oma ülesannetega õigeaegselt hakkama. Muidu on Meelis täitsa tore poiss, aga väärtuse skaalal teistega võrreldes jääb siiski veidi tahapoole. Ja siis tulebki otsustada, kas “probleemse” inimesena silmapaistnud Meelis on õige inimene aga teeb nt valet asja? Kas temaga tuleb pidada raske jutuajamine? Kas ta tuleks sellest tööst vabastada? Need küsimused peab iga juht oma peas ise vastama. Oma meeskonda tasub kindlasti väärtuse põhjal aeg-ajalt hinnata ning järjestada (kuigi see võib tunduda ebamugav ülesanne). Harjutust tasub teha ka siis, kui ei ole toimunud radikaalset eelarve kärbet, vaid põhjuste väljaselgitamiseks,  miks kellegi väärtus ei ole enam sama, mis oli siis, kui ta organisatsiooniga liitus?

III küsimus

Kas Sa nimetad, tunnistad ja lahendad probleeme, mis Sinu organisatsioonis esinevad?


Selle küsimuse juures kirjuta joonisele enda organisatsiooni tegevusvaldkonnad, programmid, väärtused jne joonele, kus need parasjagu asuvad. On need alles ellukutsutud ja teel tõusule? Või on mõni organisatsiooni põhivaldkond jäänud tahaplaanile ja langenud pigem säilitavasse, võiks öelda rutiinsesse positsiooni, kus arengut enam ei toimu? Hybels kasutas siin inglise keelset väljendust tanking. Tangime ja pigistame viimast tegevusse, et seda alal hoida, aga mitte arendada.
a) Hoogu koguvate tegevuste juures tasub mõelda, mida saaks veel teha, et see säilitaks oma kasvu.
b) Ja kui see on lausa täies hoos, siis kuidas säilitada selle hoogsust veel pikemat aega?


c) Kui tegevus on pigem langustrendis, siis keda tasuks kutsuda kokku, et tuua asjasse värskust ja muutusi? Abiks on mõttevahetused meeskonnas ja kellegi kaasamine nõuandjaks väljastpoolt.

d) Tanking ennastsäilitav ja kurnav tegevus. Ehk on õige aeg see tegevus üldse lõpetada? Kui see on aga organisatsioonile kriitilise tähtsusega, siis ära anna alla! Vii see hoogukoguvasse staadiumisse tagasi, uuenda ja ehita ümber. Julget pealehakkamist!

IV küsimus

Millal Sa viimati vaatasid läbi oma organisatsiooni aluspõhimõtted?

Ilma selgete aluspõhimõteteta on tegelikult väga keeruline edastada väljapoole endast selget kuvandit. Noorte Liidrite meeskond tegi selle harjutuse läbi. Meie meeskonnas on neli inimest, kuid arvamusi palju ja erinevaid. Pärast pikki vaidlusi jõudsime 5 enda organisatsiooni põhiväärtuseni: juhtimine, areng, koostöö, noorteorganisatsioonid, ühiskond, professionaalsus/uuenduslikkus.
Arvate, et oli lihtne nendeni jõuda? Eksite. Sellele eelnes tundide pikkune filosofeerimine juhtimisest… kuid selle pika teekonna tulemusena on meil nüüd selge arusaam oma eesmärgist ja millisena me seda oma meeskonnaga tunnetame.
Harjutus: mõelge oma meeskonnaga 5 minuti jooksul nii palju sõnu kui meelde tuleb, mis kirjeldaksid Teie organisatsiooni olemust ja väärtusi.
 Koguge kirjutatud sõnad nii, et need oleksid kõikidele näha ning grupeerige sarnase sisu ja tähendusega sõnad. Valige välja (5 gruppi ning seejärel) 5 sõna, mis kõige paremini kirjeldaksid Teie organisatsiooni unikaalset põhiolemust, otstarvet ja väärtusi. Arutlege, kuidas saaks neid sõnu kasutada, et innustada kogu meeskonda ja organisatsiooni ühtse eesmärgi nimel koonduma. 
Noorte Liidrite meeskonna liikmena ma tean, mis on see eesmärk ja väärtus mida levitada aga oluline on, et see kattuks ka minu meeskonna arvamusega ja et me edastaksime sama sõnumit.

V küsimus

Kas Sinu “juhtimiskelluke” on viimasel ajal helisenud?


Naljakas küsimus? Juhtimiskelluke heliseb siis, kui me näeme kriisist vms raskest olukorrast välja tulemiseks lahendust. Kelluke annab meile märku, et me juhime, vastutame ja areneme. Meil on ideed mida rakendada.
 Mida Sa kavatsed teha, et Sinu järgmised 5 aastat oleksid Su juhtimise parimad aastad? 
Mõtle sellele ja sea julged sihid.

Illustreerimaks viimast küsimuste blokki tahan tuua ühe näite Ameerikast.
 Martin L. King rääkis aastaid sellest, mis on “siin” ja aastaid ei võetud teda kuulda ning ei toimunud edasiminekut mustanahaliste probleemide teadvustamisel. Ühel ajahetkel pidas ta kuulsa kõne “I have a dream”. Ja see kõne oli sellest, mis oli “seal”. Mis oli muutunud? M. L. Kingile oli ajapikku see, mis on “siin” väga hästi selgeks saanud ja ta tundis kehtivat olukorda detailideni. Mis on “siin” vastuvõetamatu, peab olema selge, et saaks minna edasi sinna, mis on “seal”.

Nüüd läheb veel vaja ühte paberit, pliiatsit ja aega, et neile küsimustele isekeskis ja oma meeskonnaga vastused leida. Seda pole palju ja on tulemust väärt.

Jõudu!