Gristel Tali noortele juhtidele: “Traditsioonilise juhtimise päevad on loetud.”

Selleks, et teada, millega täna ja tulevikus pean juhina suutma hakkama saada, olen  mõnda aega juurelnud teemal “tuleviku ettevõte”. Milline see on? Kuidas see toimib? Mida see nõuab tuleviku juhilt? Olen selle teema raames uurinud juhtimismõtlejate arvamusi ja jõudnu mitmete oluliste järeldusteni.

2000. aasta paistis silma sellega, et avas  tuleviku ettevõtete kontseptsioonides julgema suuna. Kui sellele eelnenud kümnendi uurimustest nähti ulatuslikku võrgustumist (rohkem on paigas välja kujunenud koostööahelad, mis konkureerivad teistesamalaadsetega) ning ennustati selle protsessi läbi tulevikus ettevõtete omavahelistes ärisuhetes vähem formaalsust, siis 2000. aastal nähti, et tulevikus liigutakse töökorraldamisel  ja otsustamisel teiste meetodite suunas – ekspertiisi ja teadmiste kasutamiseni otsustamisel. Võimaldajana toodi esile infosüsteemide arengut ja seeläbi teadmiste laiemat levikut.Samuti nähti kultuuri muutumist – järjest vähem tähtsustatakse positsioone ja üha enam ühise eesmärgiga meeskondade moodustamist organisatsiooni ja organisatsioone läbivalt.

Väga jõuliste seisukohtadega tuleviku ettevõtte kontseptsiooni osas tulid sellele perioodil välja Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström raamatus „Pöörane äri: raha tantsib tarkade käes“. Mehed teatavad, et IT mõjutab meid kõiki ja kõike – sinu konkurendid on klahvivajutuse kaugusel, teadmised on kergesti lahutatavad inimestest ja kohtadest. Nii riikide kui organisatsioonide konkurentsivõime sõltub sellest, kas omatakse parimaid süsteeme ja institutsioonilist keskkonda, et ideid järele proovida ja elujõulised selekteerida. Väärtuseks ettevõtluses ei ole enam pika-ealisus, vaid võime kiiresti uuesti luua oma äri ehk keskkonna muutustele reageerida.

Tänu informatsiooni kättesaadavusele on kõigil organisatsiooni liikmetel oluliselt suurem valikuvabadus – aktsionärid, nii firma sees kui väljas, teevad oma valikuid globaalsel turul. Ettevõte peab endalt igas tegevuses küsima: kas me kuulume oma tegevuse, toote, millega iganes, maailma klassi? Kui ei kuulu, pole mõtet sellega tegeleda. Juhtide võistlusalaks on tuumkompetentsid ja tuumkompetendid, kes a) on super targad või b) nad teavad, kes on targad, kus need inimesed asuvad ja kuidas saada nad endaga koostööd tegema.

Rõhk liigub võrgustikelt inimestele ja inimestevahelistele suhetele. See viib mitmete järeldusteni organisatsioonide kohta. Esiteks on oluliel kohal fokusseeritus, ehk ettevõtte klientideks on valitud grupp inimesi ja mõttekas on keskenduda kindlale nišile ja olla seal maailma tipp. Teiseks on oluline, et meeskond oleks mitmekesine ja mitte liiga suur – esimene soodustab üksteiselt õppimist ja selle kaudu innovatsiooni, teine võimaldab tõhusamat omavahelist suhtlust ja seeläbi tihedamat meeskonnatööd. Kolmandaks on väga oluliseks muutunud ka tööprotsesside innovatsioon – tänapäeval püstitatakse võimatuna näivaid eesmärke ja leitakse tulemuste saavutamiseks täiesti uudseid ja teistmoodi tegevusviise, nii jõutakse ka ootamatute lahendusteni. Järjest olulisemaks muutub ka eesmärkide saavutamise mõõtmine.

Tom Peters’i raamatus „Re-image!“ (2003) on toodud välja veel mitmeid huvitavaid aspekte, mille puhul näen juba, et puutun nendega igapäevaselt kokku. Need on ideed, mille üle peaks juurdlema iga juht olenemata sellest, kas tegeleb suurfirma eesotsas või pisikeses noorteorganisatsioonis:

1. personaalselt on meie kõigi elud täis projekte – iga järgmine amet on projekt, mitte eluaegne töö kindlas organisatsioonis
2. võrgustik on organisatsioon, mitte organisatsioonid ei moodusta võrgustikke
3. iga töötaja pääseb ligi kogu informatsioonile
4. projektitiimid on ühenduses 365/24/60/60 – nad elavad selles, mida nad teevad, informatsiooni barjääre ei ole
5. koostööd hinnatakse ja tasustatakse, konkurentsi ja konkureerimist ei tähtsustata
6. kogu töö, mida teeme on funktsioonide ülene, hierarhiat ei eksisteeri, meeskonnad moodustuvad eesmärgi saavutamiseks, mille jaoks on meil kõigil täita oma roll
7. inimesed on esikohal, ümbritse juhina ennast talentidega.

Lõpetuseks,  need uurimised on viinud mind veendumusele, et tuleviku juhi võtmekompetents on oskus saada selles muutuvas keskkonnas hakkama – olla kiirem kohaneja ja teadlikult tegeleda „tuumkompetentide“ võrgustiku kujundamisega enda ümber. Ennast ei peaks nägema hierarhia tipus, vaid kindla oskuse ja rolliga tegijana meeskonnas. Juhi ülesanne on luua jagatud väärtustel põhinev keskkond koostoime mehhanismidega (protsessidega), mis võimaldab meeskonnal saavutada, edukas olla ja sellest rõõmu tunda.