Homsed tippjuhid? ehk kogemusi juhtimistalendite programmist
Vasakult: Triin Noorkõiv, Merilin Piik, Karmen Limmer, Mikk Lellsaar, Margo Nõukas ja Margarita Korol. Priit Tinits oli pildistamise hetkel tööpostil Brüsselis. Foto: erakogu.
2012. aasta septembris alustas esmakordselt Riigikantselei korraldatud juhtimistalentide programm, mille eesmärgiks anda võimekatele noortele võimalikult mitmekülgne pilt avalikust sektorist. Toona vestlesid Noored Liidrid seitsme programmis alustanud noorega nende ootustest. Nüüd, poolteist aastat hiljem ja loetud päevad enne programmi lõppemist, uuris JÜRI KÄOSAAR osalejatelt, millise kogemuse osaks nad said ning kuidas rahule jäid.
Pooleteise aasta jooksul töötas iga osaleja vähemalt kahes organisatsioonis: valdavalt ministeeriumites, kuid ka projekti läbi viivas Riigikantseleis. Läbiti mitmeid koolitusi, töövarjutati tänaseid tippjuhte ning käidi oma valdkonnaga seotud rahvusvahelistes institutsioonides. Tähtsal kohal olid omavaheline suhtlus, mentorlus ja coaching. Riigikantseleis toimusid pidevalt tagasisidestavad ja kogemusi peegeldavad kohtumised.
Kõrged ootused ja kohanemine
Mõne erandiga võib öelda, et programmi alguses olid noorte ootused eelkõige tiheda programmi ja tugeva koolituspaketi tõttu kõrged. Peamisteks ootusteks olid (kiire) eneseareng ja kogemused avaliku sektori organisatsioonide toimimisest. Poolteist aastat hiljem on ootused muutunud reaalsuseks – juba praegu on tunda, kuidas programmi jooksul kogutud teadmisi ja oskusi saab töös rakendada.
Peamiste omandatud oskuste all peetakse silmas enese- ja protsessijuhtimist ning erialast kompetentsi. Alguses pea ees tundmatusse hüpanud noored tunnevad end täna juba piisavalt kindlalt, et neile usaldatud ülesannetes rohkem vastutust võtta. Teisalt on neil raske välja tuua üht olulisimat kogemust, sest nii tuleks kirja panna terve programm. Õigem olekski rääkida komplekssest tegevuste jadast, mille käigus lihviti mitmeid erinevad omadusi analüüsivõimest eneseväljenduse ja kaasamisoskuseni.
Lustiks ja lillepeoks sellist intensiivset arenguprogrammi pidada ei saa. Mitme osalenu sõnul oli kõige raskem pidev erinevate asutuste vahel liikumine. Roteerumisajaks seatud kolm kuud oli lühike aeg, et ennast korralikult sisse seada. Samas oldi pidevalt mõtetega koduministeeriumi juures ning nii tekkis vahel olukord, kus oli keeruline täielikult käesolevale ülesandele keskenduda. Sageli olid osalised sunnitud jätma juba koduseks muutuvasse paika maha uued kolleegid ning projektid, kuhu alles hakati sisse elama ning kuhu oleks tahetud veelgi enam panustada.
Rasketest hetkedest aitas sageli üle saada just kaasprogrammiliste abi. Läbides enam-vähem samu olukordi, olid paratamatult ka mured ja rõõmud sarnased ning igakuistel vabas õhkkonnas toimunud kokkusaamistel oli hariv analüüsida teiste nägemusi ja võrrelda neid enda omadega. Samuti aitas raskustest üle tugev tugistruktuur nii mentorite kui koolitajate ning muidugi programmi eestvedajate näol.
Avalik ning erasektor: erinevused ja usaldus
Avalikus sektoris veedetud pooleteise aasta järel on loogiline, et saadud kogemusi võrreldakse erasektoriga. Osalejad toovad välja, et põhiliseks erinevuseks on mõistagi siht, sest erasektor on orienteeritud kasumile, avalik sektor aga ühiskondlikule huvile. Siit koorub välja avaliku sektori vastutus – näiteks võib üks vastu võetud määrus mõjutada protsesse rohkem kui erasektori firma. Seetõttu on oluliseks märksõnaks olnud pikk perspektiiv. Avaliku sektori organisatsioonid on mõjutatud poliitilistest eesmärkidest ning peavad vaatama tulevikku, mistõttu pole nende tegevusi vahel võimalik mõõta veel isegi nelja-viie aasta lõikes.
Erinevus on ka mängureeglites. Kui teistes sektorites juhtub sageli, et kõik, mis pole keelatud, on lubatud, siis avalikus sektoris on keelatud kõik, mis pole lubatud. See tuleneb vajadusest õigusliku aluse järele kõigis otsustes ning muidugi laiapõhjalisemast vastutusest ühiskonna ees.
Osalised toovad välja, et kuigi viimastel aastatel on räägitud liigsest ametnike arvust ja kompetentsile vilistavatest poliitilistest töökohtadest, on häid näiteid riigiasutuste juhtimiskultuuri paranemisest. Muuhulgas on avalikku sektorisse tulnud inimesi teistest sektoritest. Uute tasemel juhtide juurdekasvu mõttes on see tähtis. Sealt tulevad teistsugused kogemused ja seega ka teistsugune, vahel värskem mõttemaailm.
Mis edasi?
Vaadates tulevikku, jätkavad kõik programmis osalenud noored avalikus sektoris, sest tunnevad, et toimetamist ja motiveerivaid väljakutseid on seal küllaga. Samas on programmi jooksul omandatud mahukas teadmiste, kogemuste ja kontaktide pagas kasulik igas sektoris. Senine käekäik lubab arvata, et kuuleme nende tegemistest peagi uuesti.
Ka Riigikantselei on programmi tulemustega rahul. Noorte ja aktiivsete inimeste vaade avalikku teenistusse tõi kaasa uusi algatusi mitmes ministeeriumis. Kui kõikide osapoolte kogemused on läbi analüüsitud ja järeldused tehtud, alustatakse uue juhtimistalentide programmiga juba 2015. aastal. Esimese lennu lõpetajad kinnitavad kui ühest suust, et kandideeriksid programmi kõhklemata uuesti.
Programmi läbiviimist rahastati Euroopa Liidu struktuurfondidest ja Riigikantselei eelarvest.